00:57
Nguyen Hung Cuong
Sưu tầm: chỉ
dẫn viết cv gửi qua mail
Sưu tầm: hướng dẫn tìm việc
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất khoan thứ chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất toá gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 nhận biết vấn đề
Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tiễn đang tồn tại và điều mà bạn cho là "điển hình”.
Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
Hỏi quan điểm những người trong cương vị để đưa ra được những triển vẳng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của cảnh huống ra quyết định.
Xem xét cảnh huống từ những góc độ khác nhau.
Phải cởi mở khi bằng lòng rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên cớ gây ra vấn đề.
Quan hoài theo dõi kết quả công việc giả dụ nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :
Lắng nghe và quan sát viên chức để biết được những lo ngại của họ đối với công tác, doanh nghiệp và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
Để ý đến hành vi không thường nhật hoặc không nhất quán; điều này đề đạt một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc cảnh huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới kiếm tìm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Định kiến thiên lệch do nhận thức :
Thủ cựu
tương tác chính trị bởi người khác
Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một góc cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
Thiếu thời kì.
Tình huống phức tạp.
Coi biện pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
Trao đổi cảnh huống với các đồng sự.
Coi xét vấn đề dưới nhiều giác độ khác nhau.
Có đầu óc cởi mở, thậm chí hài lòng rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
Theo dõi kết quả công tác, kịp thời phát hiện những thất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
Sử dụng công nghệ thông tin.
2. Phân tích các nguyên do
Tập kết các dữ liệu về cảnh huống.
Xác định khuôn khổ vấn đề.
Ước tính hậu quả của vấn đề.
Coi xét những hạn chế có thể có tác động đến các biện pháp của vấn đề.
2.1 tụ tập dữ liệu về tình huống
Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và quan điểm. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị thúc đẩy bởi xúc cảm.
Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tiễn bạn sẽ chẳng thể nào giao hội được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan yếu nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có tương tác. Đó vấn đề có khả năng tương tác đến toàn bộ cơ quan hoặc chỉ một vài thành viên ?
Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nguyên tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
Chả hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tác động.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 coi xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến biện pháp của vấn đề
Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công tác) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
Giao hội dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
Thời đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận mặt trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những căn do của vấn đề và cố gắng thử trình bày tận tường vì sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ ảnh hưởng và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những biện pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các biện pháp
Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục đích của bạn và có chú ý đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.
3.1 suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới phát sinh.
Hãy sẵn sàng lắng tai các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã phát xuất từ những "hạt giống” như thế.
Khuyến khích nhân sự của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
Hài lòng rủi ro
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
Một số nhà quản lý hiện thời còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách giễu những đề xuất của nhân sự. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp quan điểm.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
Mức độ rủi ro phải được tính toán tương tác tới phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với đơn vị và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia
Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
Đúng là chúng ta thường trở thành quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số oắt con giới nào đó.
Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách nghĩ suy theo nhóm.
Hài lòng phê bình
Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản chí những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các biện pháp mang tính sáng tạo.
Làm nảy sinh các giải pháp
Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất khởi hành từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
Như bạn có thể đã biết, quản trị hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rối rắm, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận lòng.
Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng đàm luận.
3.2 Sử dụng phương thức động não
Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp quan điểm một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại yêu cầu trước đây...
Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều quan điểm hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
Đảm bảo rằng trước khi bạn dừng, mọi quan điểm đều được thông tin đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một quan điểm nữa từ mọi người”.
Khuyến khích những ý kiến ngây ngô, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn ngoài mặt là "rồ dại”. Những đề nghị này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và chung cuộc thích hợp với thực tại. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những quan điểm đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc luận bàn hoặc đánh giá những quan điểm dù dưới hình thức nào.
Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp hăng hái.
4. Chọn biện pháp tối ưu:
Có một số cách để kiểm tra các yêu cầu, biện pháp hoặc quan điểm. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
Những dụng cụ vật chất của doanh nghiệp của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hiện được ?
cơ quan của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp thuận được hay không ?
Tiêu chuẩn để kiểm tra những biện pháp có thể có :
Rủi ro có ảnh hưởng đến kết quả mong đợi
Cố gắng cần phải có
mức độ thay đổi mong muốn .
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên ( nhân viên và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan yếu này thì bạn phải cần triển khai ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :
Làm rõ
Thiết lập cấu trúc để thực hành
đàm đạo thông tin
Xác định tiến trình
Đưa ra thí dụ chuẩn
chấp thuận rủi ro
Tin tưởng
Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hành
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản trị mục đích, nhân sự phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
Đàm đạo thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân sự cùng tham dự vào việc thực hiện quyết định mà không tinh thông những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu giải đáp. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị hài lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt thành, cương quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên vận dụng một qui trình thực hành độc nhất vô nhị có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân sự hăng hái noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc khôn cùng tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vẳng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản lý mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và hăng hái cho đơn vị này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người trước hết rời cơ quan. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của doanh nghiệp !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn sao nó hợp lý.
6. Đánh giá quyết định
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
Việc kiểm tra quyết định đang được thực hành có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hành nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sinh sản.
Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và trò chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công tác diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Theo kynang.Edu.Vn
Sưu tầm: hướng dẫn tìm việc
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất khoan thứ chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất toá gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 nhận biết vấn đề
Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tiễn đang tồn tại và điều mà bạn cho là "điển hình”.
Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
Hỏi quan điểm những người trong cương vị để đưa ra được những triển vẳng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của cảnh huống ra quyết định.
Xem xét cảnh huống từ những góc độ khác nhau.
Phải cởi mở khi bằng lòng rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên cớ gây ra vấn đề.
Quan hoài theo dõi kết quả công việc giả dụ nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :
Lắng nghe và quan sát viên chức để biết được những lo ngại của họ đối với công tác, doanh nghiệp và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
Để ý đến hành vi không thường nhật hoặc không nhất quán; điều này đề đạt một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc cảnh huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới kiếm tìm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Định kiến thiên lệch do nhận thức :
Thủ cựu
tương tác chính trị bởi người khác
Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một góc cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
Thiếu thời kì.
Tình huống phức tạp.
Coi biện pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
Trao đổi cảnh huống với các đồng sự.
Coi xét vấn đề dưới nhiều giác độ khác nhau.
Có đầu óc cởi mở, thậm chí hài lòng rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
Theo dõi kết quả công tác, kịp thời phát hiện những thất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
Sử dụng công nghệ thông tin.
2. Phân tích các nguyên do
Tập kết các dữ liệu về cảnh huống.
Xác định khuôn khổ vấn đề.
Ước tính hậu quả của vấn đề.
Coi xét những hạn chế có thể có tác động đến các biện pháp của vấn đề.
2.1 tụ tập dữ liệu về tình huống
Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và quan điểm. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị thúc đẩy bởi xúc cảm.
Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tiễn bạn sẽ chẳng thể nào giao hội được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan yếu nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có tương tác. Đó vấn đề có khả năng tương tác đến toàn bộ cơ quan hoặc chỉ một vài thành viên ?
Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nguyên tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
Chả hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tác động.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 coi xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến biện pháp của vấn đề
Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công tác) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
Giao hội dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
Thời đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận mặt trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những căn do của vấn đề và cố gắng thử trình bày tận tường vì sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ ảnh hưởng và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những biện pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các biện pháp
Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục đích của bạn và có chú ý đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.
3.1 suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới phát sinh.
Hãy sẵn sàng lắng tai các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã phát xuất từ những "hạt giống” như thế.
Khuyến khích nhân sự của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
Hài lòng rủi ro
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
Một số nhà quản lý hiện thời còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách giễu những đề xuất của nhân sự. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp quan điểm.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
Mức độ rủi ro phải được tính toán tương tác tới phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với đơn vị và đối với bạn.
Kêu gọi người khác tham gia
Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
Đúng là chúng ta thường trở thành quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số oắt con giới nào đó.
Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách nghĩ suy theo nhóm.
Hài lòng phê bình
Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản chí những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các biện pháp mang tính sáng tạo.
Làm nảy sinh các giải pháp
Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất khởi hành từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
Như bạn có thể đã biết, quản trị hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rối rắm, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận lòng.
Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng đàm luận.
3.2 Sử dụng phương thức động não
Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp quan điểm một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại yêu cầu trước đây...
Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều quan điểm hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
Đảm bảo rằng trước khi bạn dừng, mọi quan điểm đều được thông tin đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một quan điểm nữa từ mọi người”.
Khuyến khích những ý kiến ngây ngô, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn ngoài mặt là "rồ dại”. Những đề nghị này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và chung cuộc thích hợp với thực tại. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những quan điểm đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc luận bàn hoặc đánh giá những quan điểm dù dưới hình thức nào.
Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp hăng hái.
4. Chọn biện pháp tối ưu:
Có một số cách để kiểm tra các yêu cầu, biện pháp hoặc quan điểm. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
Những dụng cụ vật chất của doanh nghiệp của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hiện được ?
cơ quan của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp thuận được hay không ?
Tiêu chuẩn để kiểm tra những biện pháp có thể có :
Rủi ro có ảnh hưởng đến kết quả mong đợi
Cố gắng cần phải có
mức độ thay đổi mong muốn .
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên ( nhân viên và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan yếu này thì bạn phải cần triển khai ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :
Làm rõ
Thiết lập cấu trúc để thực hành
đàm đạo thông tin
Xác định tiến trình
Đưa ra thí dụ chuẩn
chấp thuận rủi ro
Tin tưởng
Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hành
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản trị mục đích, nhân sự phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
Đàm đạo thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân sự cùng tham dự vào việc thực hiện quyết định mà không tinh thông những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu giải đáp. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị hài lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt thành, cương quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên vận dụng một qui trình thực hành độc nhất vô nhị có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân sự hăng hái noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc khôn cùng tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vẳng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản lý mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và hăng hái cho đơn vị này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người trước hết rời cơ quan. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của doanh nghiệp !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn sao nó hợp lý.
6. Đánh giá quyết định
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
Việc kiểm tra quyết định đang được thực hành có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hành nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sinh sản.
Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và trò chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công tác diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Theo kynang.Edu.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét