Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , coi ngó khách hàng... Ngày nay khá nhiều doanh nghiệp chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân sự đang phụ trách, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chuẩn xác không ?

Một công ty muốn giữ chân viên chức lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công tác duyệt các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì doanh nghiệp nên phân tách công tác đưa ra bảng biểu thị công việc và tiêu chuẩn công việc,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công tác hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân sự đó đảm trách. Sau đây là các quy trình kiểm tra và áp chỉ tiêu cho viên chức, phòng ban cơ quan:

Bước 01: xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang gánh vác, dựa vào bảng biểu lộ công tác sẽ đưa ra được kết quả chung cục của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại doanh nghiệp? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, phòng ban.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của người tìm việc ngày nay với chỉ tiêu mà đơn vị mong muốn
lưu ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng cử viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên biểu thị hết mình.

Bước 03: coi xét hiệu suất làm việc của ứng cử viên so với những phòng ban, nhân sự còn lại của đơn vị. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên ngày nay thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với viên chức ngày nay nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân sự hiện tại => trả thưởng theo quy định ngày nay của nhân sự cơ quan.
- Nếu năng lực của người tìm việc thấp hơn so với mặt bằng chung của cơ quan => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn phòng ban, bộ phận liên quan và có duyệt y của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện giờ, mong giúp ích được phần nào cho Các bạn khi kiểm tra nhân sự đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu phòng ban kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
+Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hành chương trình.
+ % Thị phần công ty nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu phòng ban online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy hỏi cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân sự bán hàng online)

- Chỉ tiêu phòng ban thiết kế:
+ Số lượng sản phẩm hoàn tất.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo quyến rũ.
+ Các hỗ trợ tác động marketing, R& D

- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn tất theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu bình thường của nhân viên kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các công ty, hy vẳng phần nào giúp Anh chị em có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.

P5Media

Hội nhập viên chức mới cũng là một nghệ thuật

Trong quản trị   viên chức   , việc đối xử với nhân sự mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của nhân viên.
Để hội nhập nhân viên mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu viên chức nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng viên chức mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi nhất thời rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không thể hiện cái tầm và thậm chí đó là sai lầm của một   quản trị nhân sự   . Thời kì đầu của một nhân viên mới thường có những xúc cảm trái ngược nhau. Một mặt họ hào hứng chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng song song họ lại cảm thấy lo ngại mình có thích hợp với công ty hay không. Đường cong biểu thị thời kì làm quen của nhân sự mới đang rất dốc. Cả hai xúc cảm có xu hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   kiếm tìm   và thu hút người tìm việc giỏi,   tuyển dụng   tài năng vào cơ quan, nhưng sau đó lại khiến họ rời đi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân sự mới. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn người mới chóng vánh hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón nhân sự mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân tuấn kiệt ở lại với cơ quan dù áp lực công tác thỉnh thoảng làm họ nản chí. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Một điều không nên là để mặc nhân viên của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị trơ khấc, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các bộ phận đừng chỉ dắt viên chức đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời kì giới thiệu một chút về cá nhân và công tác họ gánh vác cũng như chỉ rõ các mối liên can cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được chấp thuận hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có thúc đẩy đến tâm lý và ý thức làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của viên chức cũ và nhân sự mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng tương trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc tức là bạn đã giúp cho chính công ty mình. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho nhân viên trên tinh thần vì lợi ích chung. Qua đó nhân sự mới sẽ phải nắm rõ những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách thảo luận công tác để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt viên chức mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những đề nghị và trông đợi đối với viên chức, hãy thẳn thắng thảo luận, chỉ dẫn và cổ vũ họ nỗ lực thực hành. Song song, thông báo đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân sự mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của cơ quan. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và tinh thần nghĩa vụ của nhân sự cũng sẽ được củng cố.

Ngoài ra, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân mật giữa viên chức mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho viên chức cảm thấy quan yếu và được hoan nghênh. Qua những cuộc họp mặt trò chuyện này, các giá trị truyền thống và tính chất văn hóa của công ty sẽ được truyền đạt đến người mới một cách đơn giản hơn là phê duyệt viên chức hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham dự với các viên chức cũ, người mới được tiếp xúc với những câu chuyện của nhà tuyển dụng và vẽ ra viễn ảnh rằng công ty sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người lao động cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công tác của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho doanh nghiệp. Một điều cũng rất quan yếu là phải lắng tai quan điểm phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông tin phản hồi là những điều mà người quản lý thảo luận với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ chừng độ hoàn thành công tác hiện tại đến hiệu quả thật mà công ty mong đợi họ. Nhưng thực tế, trong khoảng thời gian làm việc trước hết bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân sự mới để bồi bổ kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của viên chức. Thực hành điều này định kỳ trong vòng vài tháng trước nhất cũng sẽ tạo ra văn hóa cơ quan. Chúng giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và họ cố định sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.

Nguồn : Eduviet tổng hợp

Read More

Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp

Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp

“Từ trước đến nay, tại đơn vị nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước chín bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm tình trên đây của Mary Lana, viên chức tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã biểu đạt một yếu điểm lớn trong công tác quản trị của nhiều cơ quan trên thế giới hiện giờ, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô khối “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên ca cẩm về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sinh sản trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện nay, những nhân sự như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác bởi vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhịn nhường như, các nhân viên là những người thực thụ hiểu nỗi khổ đau khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân viên   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì áp lực các các tầng lớp quản trị. Theo tôi, trong quản lý đương đại ngày nay, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong cơ quan mà còn hà tằn hà tiện nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành độc nhất vô nhị thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa viên chức và quản trị không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân sự muốn tự chủ trong công việc của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 nhân sự nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận cáng đáng. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tham mưu PricewaterHouse là một trong doanh nghiệp trước tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản trị mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 viên chức. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công tác của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên lăng xê, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong thiên hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự ứng dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản trị từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản trị kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân sự trước khi tiến hành chế tác một chiếc xe mới”. Quả thực, câu chuyện về các công nhân sự làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã kết thúc. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sinh sản xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về doanh nghiệp, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay tức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản trị 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một bộ phận một mực, từ việc sản xuất đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, đàm đạo sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản trị và chuẩn y như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sinh sản, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo tợn và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cách tân toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cao cấp nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình thôi việc đã khiến các doanh nghiệp nghiêng ngả. Những nhà quản trị này thầm lặng chống phá và quấy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những đơn vị tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để chóng vánh áp dụng hệ thống quản trị mới và tránh những rối rắm phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục đích này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản trị trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì ích lợi chung của đơn vị, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công tác sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân sự được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân sự phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản trị: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi chung cuộc sẽ là các đơn vị!

Quantri.Vn

Read More

Tại sao cơ quan Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược nhân sự ?

Tại sao cơ quan Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường cần lao tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng doanh nghiệp tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan hãn hữu nhân công chất lượng cao và nhân công có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).

- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

   - Đơn vị tăng trưởng nóng, bị động trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn tìm cách đi săn người tài từ công ty khác.

   - Sản xuất không còn là mối quan hoài to nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, quản lý rủi ro……………..Trở nên những năng lực cốt lõi của DN

   - Công ty quan tâm hơn đến phát triển vững bền: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều khởi đầu từ đổi mới   quản lý nhân sự

   - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày càng quan yếu

   - Đơn vị gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, then chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân lực, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” đơn vị, thu hút tuấn kiệt.

   - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân công kề cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, hệ thống quản lý nhân sự không cân xứng, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiền tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

   - Chất lượng   đào tạo   ban đầu chưa đáp ứng đề xuất, cơ quan cần chú trọng   tuyển dụng   mới và đào tạo lại.

   - Nhân công trẻ, thời cơ việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy đầm việc cao. Bài toán đào tạo, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

   - Tại nhiều doanh nghiệp, viên chức và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về đồ mưu hoạch. Đây là nhân tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm

   - thời đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hành phân cấp, phân quyền và mở mang quy mô

   - Sai trái trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: quan yếu nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt

   - Văn hóa cơ quan không khuyến khích chia sẻ và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân lực từ bên ngoài

Kết luận: doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân viên của doanh nghiệp được phối kết hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ tịch EduViet Corp

5W-1H-2C-5M: Phương cách định hướng công việc hoàn hảo
Định hướng nội dung cho một công việc (5W 1H 2C 5M)
- Xác định mục tiêu, đề xuất công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công tác 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who
- Xác định phương pháp thực hành 1H (how)
- Xác định cách thức kiểm soát – 1C (control)
- Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hiện 5M

1. Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)
Khi phải làm một công việc, điều trước tiên mà bạn phải quan tâm là:
- tại sao bạn phải làm công việc này?
- Nó có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, phòng ban của bạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?

Why (tại sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hành một công tác thì điều trước nhất bạn nên coi xét đó chính là why với nội dung như trên.

Xác định được đề xuất, mục đích giúp bạn luôn hướng trọng tâm các công tác vào mục đích và kiểm tra hiệu quả cuối cùng.

2. Xác định nội dung công việc (What?)
1W = what? Nội dung công việc đó là gi?
Hãy chỉ ra các bước để thực hiện công tác được giao.
Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công việc trước.

3. Xác định 3W
Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:
- Công việc đó thực ngày nay đâu?
- Giao hàng tại địa điểm nào?
- đánh giá tại bộ phận nào?
- Testing những công đoạn nào?…

When: công tác đó thực hành khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…
- Để xác định được thời hạn phải làm công việc, bạn cần xác định được chừng độ nguy cấp và chừng độ quan yếu của từng công tác.
- Có 4 loại công việc khác nhau:
+ công việc quan yếu và nguy cấp,
+ công tác không quan yếu nhưng nguy cấp,
+ công việc quan yếu nhưng không nguy cấp,
+ công việc không quan trọng và không khẩn cấp.

Bạn phải thực hiện công việc quan yếu và nguy cấp trước.
Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:
- Ai làm việc đó
- Ai đánh giá
- Ai hổ trợ.
- Ai chịu bổn phận…

4. Xác định phương pháp 1H
H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao gồm các nội dung:
-   Tài liệu   hướng dẫn thực hiện là gì (phương pháp thực hành từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?

5. Xác định phương pháp kiểm soát (Control)
Cách thức kiểm soát (control) sẽ tác động đến:
- Công tác đó có đặc tính gì?
- Làm thế nào để đo lường đặc tính đó?
- Đo lường bằng phương tiện, máy móc như thế nào?
- Có bao lăm điểm kiểm soát và điểm kiểm soát trọng yếu
(Xem chi tiết qua tài liệu về MBP – cách thức quản lý theo quá trình)

6. Xác định phương pháp kiểm tra (check)
Cách thức đánh giá (check) liên quan đến các nội dung sau:
- Có những bước công tác nào cần phải kiểm tra. Thông thường thì có bao lăm công việc thì cũng cần số lượng rưa rứa các bước phải đánh giá.
- Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành đánh giá?
- Những điểm đánh giá nào là xung yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất cả các công đoạn, thành thử chúng ta chỉ tiến hành đánh giá những điểm trọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểm kiểm tra xung yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức thị những điểm kiểm tra này chỉ chiếm 20 % số lượng nhưng chiếm đến 80 % khối lượng sơ sót.

7. Xác định nguồn lực (5M)
Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc cơ mà không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới bảo đảm cho kế hoạch được khả thi.

Nguồn lực bao gồm các yếu tố:
- Man = nguồn nhân lực.
- Money = tiền nong.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = cách thức làm việc.

A. Man, bao gồm các nội dung:
- Những ai sẽ thực hiện công tác, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách ăn nhập?
- Ai hỗ trợ?
- Ai đánh giá?
- Nếu cần nguồn dự phòng thì có đủ nguồn lực con người để tương trợ không?

B. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các nhân tố:
- Xác định tiêu chuẩn NVL.
- Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
- Xác định phương thức cung cấp dịch vụ
- Thời hạn hoàn thành công tác.
Nguồn Internet

Read More

Nhân viên nhà băng: Lương 8 triệu, ngày làm 11 tiếng

Sưu tầm:  lua dao trong tuyen dung
Nhân viên nhà băng: Lương 8 triệu, ngày làm 11 tiếng

Được mang tai mang tiếng một nghề hào nhoáng, công tác nhẹ nhõm mà lương cao ngút ngưởng, nhưng những ai dấn thân vào ngành ngân hàng mới hiểu, sự thật không giản đơn như vậy.

Lương thấp, áp lực cao

Cái mác của một nghề thuộc dạng “hot” nhất, sang nhất, vừa có vẻ nhẹ nhàng, suốt ngày ngồi văn phòng máy lạnh, vừa thu nhập “khủng” khiến không ít người cố sức thi vào ngành ngân hàng, cố chen chân có một chỗ trong phòng giao thiệp, một chi nhánh ngân hàng nào đó. Nhưng rồi, cũng nhiều người trong số đó tan vỡ mộng, thậm chí ngán ngẩm với nghề.

Nguyễn Vân An, nhân viên giao thiệp của một nhà băng cổ phần thở dài: “người ngoài nhìn vào hay nghĩ viên chức ngân hàng lương cao lắm, thực tại thì không hề. Tất nhiên là lương của chúng tôi không hề thấp so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, sức ép phải hứng chịu, thì với số tiền ấy, không dễ để sống thoải mái. Như phòng tôi, hầu như mọi người đều có 2 bằng đại học, có người có bằng thạc sĩ, nhưng tiền lương, tính cả phần ăn trưa cũng chỉ từ 5 triệu đến 7 triệu là cùng”.

Cô kể, các nhân viên tín dụng thì thu nhập cập kênh hơn, vì thu nhập phụ thuộc chừng độ hoàn tất chỉ tiêu kinh doanh, trong khi đó, các tổ chức hoặc cá nhân khôn xiết dè dặt khi đi vay tiền. Do vậy, những khoản thưởng hậu hĩ khi làm vượt định mức, tiền “bồi bổ” của cơ quan muốn vay vốn dành cho nhân viên tín dụng cũng chẳng còn.

Phạm Hồng Nhung, từng làm nhân viên giao tiếp ngân hàng hơn 1 năm san sớt: “thời điểm đó, sức ép công việc thực thụ khủng khiếp. Ngày nào cũng thế, mình phải có mặt ở công ty lúc 7 giờ 10’ sáng và về nhà lúc 7 – 8 giờ tối. 8 giờ sáng khởi đầu giao dịch, nhưng mình phải đi sớm để lo công tác nhận quỹ. Mình lại làm ở phòng giao tiếp nên phải đến chi nhánh nhận quỹ rồi chuyển về, vất vả hơn Các bạn làm ở chi nhánh chính. Khi hết giờ giao thiệp thì lại đến việc giấy má, sổ sách, tính ra ngót nghét 12 tiếng làm việc/ngày. Ngoài 5,5 ngày làm việc cố định trong tuần, các buổi chiều thứ 7, thậm chí chủ nhật, mình lại tham dự họp, học tăng cường nghiệp vụ, học quy chế… thú thật, quá sức mỏi mệt, sức khỏe suy sụp, sắc đẹp tàn phai, chưa kể đến chuyện không thể chăm chút gia đình. Em bé của mình khi đó mới hơn 1 tuổi, chưa đi trẻ được nên mình phải thuê giúp việc. Mẹ đi làm 1 năm thì con bám hơi giúp việc hơn là bám mẹ”.



Hồng Nhung tiết lậu, không chỉ viên chức giao tiếp, các vị trí khác trong nhà băng cũng khôn cùng bận rộn. Nhân sự kho quỹ hằng ngày tiếp quỹ, phân quỹ, chuyển quỹ nên càng phải đi sớm về muộn hơn nữa. Bộ phận tương trợ khách hàng cũng không sung sướng gì, chuyện làm già 8 giờ tối là hẳn nhiên, có khi ngày nghỉ, họ vẫn phải lên đơn vị làm việc. Theo cô, nặng đầu nhất là nhân viên tín dụng. Họ giống như hàng ngũ nhân viên kinh doanh của các cơ quan, nhưng có nhẽ sức ép hơn, vì mỗi di dịch của thị trường tài chính tác động trực tiếp đến họ, rồi chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng của nhà băng, mời khách hàng vay vốn, kiểm soát và lường trước rủi ro trong cho vay, xử lý các món nợ cũ khó đòi…

Như công nhận lời chị Nhung, anh Nguyễn Công Huân, một viên chức tín dụng ở một nhà băng cổ phần cho hay: “Tôi làm nghề này được gần 5 năm, lúc đầu cực kỳ hăng say, vì vừa giúp được người cần vốn có thể vay được tiền, vừa có “hoa hồng”, thưởng của doanh nghiệp thì khỏi nghĩ, nhưng sự tàn phá của công tác với sức khỏe của tôi đã khiến tôi suy nghĩ đến chuyện chuyển nghề. Thời kì làm việc khá thoải mái, đi lại tự do, hầu như lúc nào cũng la cà quán xá, lúc thì hẹn khách café, ăn uống, ăn nhậu, khi thì phải mang giấy tờ, giấy tờ qua tận nhà cho họ, rồi đi xác minh, giám định tài sản thế chấp. Lúc đã ký giao kèo thành công rồi thì phải theo dõi việc trả nợ và trả lãi hàng tháng của khách hàng, đôn đốc, giục giã họ nếu chậm, khái quát là công tác bù đầu. Tiền cũng có, nhưng tôi chẳng còn thời gian mà tiêu tiền chứ nói gì đến tìm vợ, tìm người yêu, mà tôi hơn 30 rồi đấy. Hôm trước đi khám tổng quát, tôi giật mình thấy mình đang mắc phải một loạt nguy cơ bệnh tật, có nhẽ do không điều độ trong sinh hoạt”.

Hết lo bị sa thải đến ngại vướng vòng lao lý

Cái thời vàng son lương thưởng vài chục triệu đồng, được đơn vị “chăm nom” đã lã quá khứ của ngành ngân hàng. Giờ, nhiều viên chức chấp nhận với đồng lương ít ỏi, bị điều chuyển vị trí và luôn phập phồng trong nỗi lo sẽ bị sa thải bất cứ lúc nào. Hơn chục năm gắn bó với nghề, trưởng phòng giao dịch của một nhà băng cổ phần tiết lộ: “công tác đầy áp lực, lương cũng vừa phải nhưng không phải ai cũng sẵn sàng bỏ nghề hoặc có phương án phòng ngừa cho thế cuộc mình. Chuyện thải hồi nhân viên “thừa” phổ quát đến nỗi, nó trở thành nỗi ám ảnh của nhiều người. Những người muốn bám trụ thì làm việc như con thoi, cố không xảy ra sơ sót. Có chị em còn cố gắng để… có thai trong thời kì hiệp đồng cần lao còn hiệu lực, để được ưu tiên thoát khỏi sự đào thải”.

Người này cũng cho biết thêm, thời điểm “nóng” của tăng trưởng tín dụng, các nhà băng ồ ạt tuyển nhân sự mới, chính yếu để phục vụ mục đích tăng huy động tiền gửi. Các nhân sự này hồ hết chỉ được ký hiệp đồng thời vụ, thử việc 6 tháng, giao khoán chỉ tiêu huy động. Nếu không đạt đề xuất hoặc chưa thật sự xuất sắc, các nhân viên mới sẽ bị đào thải ngay sau thời kì đó, còn ngân hàng, nếu cần, lại tuyển một lứa mới. Như thế, nhà băng vừa phải chi trả ít lương mà lại “thay máu nhân viên” liên tục.

Một rủi ro khác của người làm trong ngành ngân hàng là khả năng dính dáng đến pháp luật rất cao. Không bàn đến những trường hợp biến chất, chủ động lường đảo cướp đoạt tài sản, ngay cả khi làm việc nghiêm chỉnh, những người chuyên xúc tiếp với tiền hằng ngày cũng có thể đi phạm nhân như thường. Như công tác của nhân viên tín dụng chẳng hạn, nếu khâu xác minh, thẩm định tài sản đảm bảo của khách không chuẩn, vớ phải khách hàng mất khả năng trả nợ hoặc khó đòi nợ, chính các nhân viên tín dụng phải chịu bổn phận.

Trằn Thị Hằng, một nhân viên tín dụng chia sẻ, năm ngoái, cô suýt “dính đòn” với một khách hàng. “Được giao chỉ tiêu giải ngân 2 tỷ đồng cho các khách hàng cá nhân vay, trong khi chỉ còn 3 tháng là đến Tết, tôi lo âu, tìm mọi cách để tìm khách, thuyết phục họ vay tiền, đi ngủ cũng không yên ổn tâm. Gần đến tháng Chạp âm lịch, tôi mới chỉ chạy được hơn 50% mục tiêu. Rút cục, tôi tìm được một khách muốn vay 400 triệu để xây nhà. Mừng quá, tôi đến thẩm định tài sản thì thấy người này hoàn toàn có khả năng chi trả nên đã làm hợp đồng cho vay. 3 tháng đầu, khách trả lãi rất đúng hẹn, nhưng sang tháng thứ tư, người này bắt đầu… chầy bửa, tháng nào tôi cũng phải thúc, vừa ngon ngọt vừa… dọa. Gần đến hạn chót đáo nợ, khách tắt điện thoại, đến nhà tìm thì người nhà bảo đi vắng, đến đơn vị thì biết anh ta mới thôi việc 1 tuần. Tôi toát hết mồ hôi hột. Rốt cuộc, tôi phải nhờ đến đội thám tử để dò ra tăm dạng khách và … năn nỉ nỉ khách trả nợ”.

Với các giao tiếp viên làm việc ở văn phòng, rủi ro bị đền tiền, bị kiện cáo cũng không phải không có. Chỉ cần nhầm một bút toán, họ có thể phải đền hàng chục triệu. Cũng có khi, để chiều khách hàng VIP, giao thiệp viên ngân hàng phải làm trái quy trình, đứng trước rủi ro đáng giá tiền tỉ. Thí dụ, theo quy định, khi tất toán sổ hà tằn hà tiện, khách phải đến tận nơi để ký sổ. Trên thực tại, nhiều nhà băng áp dụng chính sách linh động với những khách hàng quen, có số tiền gửi nhiều. Đến hạn tất toán, họ bận đi công việc, đi nghỉ, không thể có mặt để ký giấy tờ nhưng lại không muốn thiệt một ngày lãi nào, các giao dịch viên có thể làm thay việc tất toán, đổi sổ mới cho họ mà chưa cần chữ ký. Nếu chẳng may gặp khách hàng không chân thực, họ có thể tìm cách lấy hết số tiền trong sổ tiện tặn rồi… đổ tội cho ngân hàng làm mất tiền của mình.

Không chỉ cho nợ chữ ký, đôi khi khách VIP còn được nợ cả hàng tỉ đồng. Đó là trường hợp khách mở sổ hà tằn hà tiện “mồm”, nghĩa là gọi điện thông tin mình sẽ gửi bao nhiêu tiền rồi yêu cầu viên chức đến nhà họ lấy tiền. Khi đến, nhân sự giao tế phải đem theo sổ tiện tặn đã đầy đủ dấu, chữ ký của các phòng ban ngân hàng giao cho khách, tức là đã tạo một sổ tằn tiện khống trên hệ thống trong khi tiền thực chưa vào ngân hàng. Nếu khách hốt nhiên nổi hứng không gửi tiền nữa hoặc thay đổi số tiền, giao tiếp viên sẽ phải tìm cách giải quyết sổ tiết kiệm khống kia.

(Theo MASK Online)

Read More