18:26
Unknown
Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên free
Lý thuyết Balanced Score Card – dụng cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo
Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những dụng cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản trị tốt các mục đích công việc cốt lõi.
Ở Việt Nam một đôi năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo tổ chức mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan yếu và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản lý tổ chức mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục đích hàng năm của công ty được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, bộc lộ ở việc xác lập và thực hành các mục tiêu khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự dị biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ vận dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính
Tài chính
Khách hàng
Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục đích biểu đạt năng lực phát triển con người
Quy trình
Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thông thường của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này biểu đạt mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cội rễ của cây để giúp đạt được các mục đích về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tế, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá hồn hậu mục đích chung của đơn vị; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các phối hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng thúc đẩy đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của cơ quan đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với Cả nhà thực tế việc vận dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của cơ quan từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của đơn vị.
Công việc này quả thực cần tuấn kiệt, sự cả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vẳng cho doanh nghiệp cũng như những gì cần thiết một cách phổ quát và toàn diện cho công ty trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của đơn vị, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo hào kiệt sẽ biểu hiện rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục đích cho các phòng ban dựa trên kế hoạch trong năm của đơn vị.
Đây là quá biểu diễn dịch kế hoạch của cơ quan cho các phòng ban chức năng, bảo đảm mục đích ở bốn nhóm được khai triển toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm trao đổi và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề nghị thêm các mục đích có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, song song cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của công ty. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hành bước này ở Golden Gate là:
Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
mục tiêu của mỗi bộ phận được công nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục đích nhắm tới sẽ coi xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục đích đó của phòng ban là "đầu vào”.
Bảo đảm tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để bảo đảm kết quả mục đích là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các dụng cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn tất, mục tiêu cụ thể, biểu lộ bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của cơ quan.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các viên chức
Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của cơ quan tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ thúc đẩy vào năng suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà công ty có thể hoàn tất được những mục tiêu trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và doanh nghiệp thực hành công tác của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề nghị rất thiết yếu của giai đoạn này.
Mục tiêu của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục tiêu cho viên chức trong mỗi phòng ban cũng bảo đảm 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục đích cho phòng ban. Cụ thể là các viên chức trong phòng ban cũng được đề nghị xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục đích của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng nhân viên tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo coi xét điều chỉnh để còn thật sự thích hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:
Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục đích
Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
nhàng nhàng kết quả tình hiện mục tiêu đó trong các tháng
Số lần đã đo lường mục tiêu
Những nguyên tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức làng nhàng đã đạt tính đến thời điểm xem xét.
Thời kì đầu ứng dụng, những con số phản ảnh số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục tiêu để xác định được các điểm tốt và Điểm yếu của doanh nghiệp cũng được phân tách và xem xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các phòng ban là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của đơn vị cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục đích được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về viên chức như tăng lương , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ thông và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các đơn vị sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về tri thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tại đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các cơ quan nên cử các cấp quản trị tham dự một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham gia.
2. Về thời gian
Đây thực sự là dự án cần sự bền chí và thời kì đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản chiếu cái cốt lõi của mục tiêu và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công tác nếu mục tiêu có tính thử thách đồng thời có tính có thể đạt được và phối hợp với dụng cụ đo lường chính xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có công cụ đo lường thừng chừng độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng bộ phận ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho hội họp để phổ quát, cân nhắc, chọn lọc và thống nhất các mục đích của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.
3. Về vai trò của CEO và người cáng đáng dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị đơn vị là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu ông cha quyết và làm nên sự khác biêt giữa một doanh nghiệp vận hành được hệ thống BSC hay một doanh nghiệp vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tại ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham gia tất cả các buổi họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế mà phải chuẩn y một cái cầu nối là người đảm nhiệm dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu lộ qua những nét cơ bản sau:
Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục đích chung. Truyền đạt kiến thức và tập huấn kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
Làm rõ những kỳ vẳng của đơn vị về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục đích của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống phê duyệt sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn quân nhân ngũ.
Đóng vai trò như một người trung gian để túa gỡ những uẩn khúc dị đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường phát sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công tác của cá nhân…
4. Về công việc truyền thông và đào tạo
Việc truyền thông và huấn luyện bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những ích lợi sau:
Giúp các cấp quản lý có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân viên.
Tạo ra động lực và nâng cao sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản trị
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả lao động thực thụ thì sự quan tâm và tham dự của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng phòng ban là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng phòng ban sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường ăn nhập cho phòng ban mình cũng như các bộ phận có tác động. Sự tham dự của các trưởng phòng ban giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục đích cơ quan trở nên mật thiết hơn.
6. Về phương tiện đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và thúc đẩy. Golden Gate có chi nhánh tại thị thành Sài Gòn với đầy đủ các phòng ban chức năng như hội sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời kì và sự ảnh hưởng thì đến quá trình thiết lập bộ dụng cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự kiên tâm và sự ảnh hưởng nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một phương tiện đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho phòng ban Bảo trì hay các phần mềm thúc đẩy để đo lường số lượng các đề nghị thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ công cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của doanh nghiệp trong dự án xây dựng và vận dụng bộ phương tiện quản trị nhân sự này như sau:
Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 phòng ban.
Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các phương tiện đo lường thích hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục đích quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
Tính đến tháng thứ 4 ứng dụng, bình quân điểm của cả bộ mục đích của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
Bộ mục đích của mỗi phòng ban được thể hiện trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
Đề xuất coi xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để ảnh hưởng vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục đích "MARST” và bảo đảm hệ thống vừa có tính thách thức vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng phòng ban vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn tất mục đích hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC vận dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận tương trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và tri thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hành công tác, đào tạo, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành họp hành, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn tất mục tiêu cũng diễn tả rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ viên chức chuẩn y việc làm chủ công tác của mình.
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
