07:39
Unknown
Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan yếu?
Hiện tại, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan yếu đã trở nên điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho cơ quan. Bởi thế chẳng có gì đáng sửng sốt khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách nghĩ suy mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, nói chung chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tế.
Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã ban bố rất nhiều nghiên cứu xoay vòng quanh Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại chẳng thể chuyển thành ứng dụng thực tế trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể khởi đầu xây dựng hàng ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.
Để vượt qua những trở lực đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả thật tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tế của các cơ quan, tức thị dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 công ty và hơn 4 triệu người giải đáp hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng cần lao và lý thuyết có liên quan.
Sơ sài về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã khai hoang các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:
- Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các cơ quan có thành tích cao?
Quan sát trước tiên có được từ nghiên cứu này là khi các doanh nghiệp có thành tích cao đo lường mức liên quan của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các đơn vị có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích nghi, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , tinh thông về công nghệ
- Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các doanh nghiệp đã thay đổi thành công?
Trước tiên, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường đổi thay hiệu quả, thì 3 yếu tố thúc đẩy đến Lãnh đạo và có chỉ số delta to nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra ý thức đổi mới được xem là mạnh hơn trong các cơ quan cải cách. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các doanh nghiệp cải cách và các cơ quan đã thanh đổi thành công.
- Chiến lược của công ty thúc đẩy gì lên cách hành xử lãnh đạo?
Trong khuôn khổ nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các đơn vị thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng tổ chức, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ liên quan cho ngành công nghiệp phát triển phải được suy diễn thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo
- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của viên chức?
Sự hiệu quả của các lãnh đạo cao cấp được ảnh hưởng bởi các đăc tính tụ họp vàon hân viên và song song vào việc đem lại sự chỉ dẫn.
Từ những kết quả trên, các cơ quan có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
- Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình
- Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những yếu tố văn hóa mà cơ quan cần có để tương trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
- Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa đơn vị, các nhân tố khác như Tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị then chốt, và lưu ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan trọng và cốt yếu mà các lãnh đạo trong đơn vị mình cần có
- thực hành xây dựng các năng lực này trong đội ngũ lãnh đạo đơn vị qua việc: Truyền thông, đào tạo và đánh giá
Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan yếu trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của công ty. Khi những nhà Lãnh đao kết liên theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa cơ quan sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên ưng chuẩn các hành động của mình, họ sẽ có tương tác tích cực lên thành công chung của công ty
Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tư vấn, phòng ban Đãi ngộ và quản lý nhân tài Towers Watson việt Nam
Vận dụng chuỗi cung ứng vào quản lý nhân viên
Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản trị các đề nghị về nhân kiệt “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.
Còn hiện giờ, theo thời gian, hầu hết các ông chủ công ty đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc kiếm tìm và giữ chân người giỏi.
Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận thích hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hành việc kiểm kê hay không?’.
Những câu hỏi đó thường chỉ thúc đẩy tới những công ty đang cố gắng để quản trị được các đề xuất về tài năng của họ.”. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sinh sản theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý hào kiệt.
Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình dị biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ về nhân tài”. Theo thuyết lí của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực quản trị nhân viên , cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tại đặc thù công tác quản lý viên chức là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy ăn nhập cũng như nên thực hành điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.
Nhưng nếu bạn là một người thuê cần lao lo âu về những vấn đề nảy sinh kiểu như các rối rắm tài chính của tổ chức thì bạn phải nhờ vào quản lý nhân sự để kiểm tra được những nhân sự mà bạn đã mất tiền và phí tổn tuyển dụng , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người thích hợp vào làm những công tác cần thiết.”
Cappelli cũng lưu ý rằng những người giao hội vào quản trị chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản trị các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các tổ chức cùng với việc quan hoài tới việc phát triển nhân tài. Các cơ quan thi thoảng ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.”
Và điều quan yếu của vấn đề đó là nhiều đơn vị đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về thiên tài của mình phê duyệt các mô hình dự đoán và lập mưu hoạch tĩnh, mặc dầu thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và chẳng thể dự đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được kiên cố duyệt việc lập mưu hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích ứng và phản ứng nhanh hơn.”
Việc ngồi yên trên kệ
- Cụm từ “quản lý tài năng” đơn giản chỉ có tức là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng về căn bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “
- Vấn đề căn bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản trị nhân kiệt thường nảy sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân kiệt. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn người tài lớn’ – và điều này được nói với lòng kiêu hãnh. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó nhường nhịn như thật khủng khiếp khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.
- Thực tế, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về tuấn kiệt. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về thiên tài là mất nhiều tổn phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài không chỉ ngồi lặng trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào tài năng và cách tốt nhất để tuấn kiệt rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên ổn một chỗ và chờ đợi thời cơ. Thế nên, bất kỳ ai có tham vẳng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tụ họp vào cho người đó.”
- Việc tránh dồn kiểm kê lại có tương tác trực tiếp tới các những nỗ lực của các đơn vị nhằm quản trị được tình trạng không rõ ràng xung vòng vèo các đề nghị về hào kiệt của họ. Cappelli cho rằng: “giả sử một tổ chức dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Do vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai trái?’
- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cấp thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc thải hồi họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải cóp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hồ hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.”
- Nếu các cơ quan bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai trái cũng như cái gì được kết hợp với các phí tổn, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu con trẻ của mình”, Cappelli cho biết.
- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là cách thức danh mục mà mục tiêu của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một đôi khoản dường như trở thành tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.
- Được áp dụng vào quản lý thiên tài, khái niệm đó có nghĩa thăng bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, tỉ dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một doanh nghiệp lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản trị tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi phòng ban đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.
- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số phòng ban sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham dự vào những bộ phận khác nhau đó theo góc cạnh thuê người thì nhường nhịn như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các đơn vị đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng nghĩ suy về việc làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về nhân tài theo các phòng ban.”
- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo tiếng nói của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những phí không ăn nhập’.” Biện pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không thích hợp bằng việc khuyến khích các công ty phối hợp những nỗ lực phát triển tuấn kiệt khác nhau thành một chương trình phổ quát.
- Và khi một số phòng ban thổi phồng nhu cầu hay những phòng ban khác không đưa ra được nhu cầu thì “tổ chức lúc đó có thể bù lấp cho sự không ăn nhập bằng cách luân chuyển những người ứng tuyển.”
- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác thúc đẩy tới nhân tài theo nhu cầu. Chả hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối đầu với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ sát hạch an ninh.
- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được tuyển dụng đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.”
- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người duyệt y an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: vì sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ chẳng thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “đơn vị không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều cơ quan, kể cả những doanh nghiệp chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Ví thử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch đào tạo .
- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương trình huấn luyện sang những vị trí vững bền hơn. Vậy vì sao người thuê cần lao không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích khởi đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.” Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là đơn vị sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào tạo và quan yếu hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời khắc sát với theo những đổi thay về nhu cầu.
- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có thúc đẩy đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, công ty lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm tăng cường khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.
- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có được bởi những người đương chức không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công tác kinh doanh, thay đổi về thời kì bổ dụng hoặc một sự trù liệu lại sản xuất. “Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc cắt cử công việc mất nhiều thời kì hơn mới hoàn tất được.”
Phá sản thay vì bùng nổ
- Hiện tại nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản trị hào kiệt như phản hồi 360 độ, các trọng điểm đánh giá, sự luân chuyển công tác và đặc biệt là lập kế hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ thông trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn đồ sộ cùng với sự phát triển vững bền ngay sau cuộc thế chiến thứ 2, và theo giám đốc trung tâm về quản lý nhân viên của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh bây chừ đang phải chịu đựng tí đỉnh na ná như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giảng giải được vì sao phương pháp dựa vào đồ mưu hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.”
- Những năm 1970 đã là một thời khắc như vậy, khi đó các đơn vị đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển thiên tài mà rốt cục cũng bị sai trái hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng trông đợi nền kinh tế bùng nổ mà thực tiễn thì nó lại nằm im. Những người thuê cần lao đã đầu tư rất nhiều vào nhân kiệt nhưng họ đã chẳng thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý thiên tài nội bộ.” Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng đổi thay kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. “Các cơ quan sa thải một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về tổ chức trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tiễn đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.”
- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các đơn vị lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị thải hồi là tàn tích từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng khởi đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày một có nhiều cơ quan cùng bắt đầu tham dự chơi. Thêm vào đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được ý thức cho những người ở trong cơ quan, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.
- Các công ty giờ đều đang phải đối đầu với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển anh tài khi những ưu tiên đột nhiên thay đổi và những người cần lao thay đổi công tác vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê lao động dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt phát sinh của thị trường cần lao.
- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn hào kiệt nội tại.”, Và ông cũng chú ý rằng sự tuyển lựa không chỉ giữa việc phát triển tài năng theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự tuyển lựa tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình thích hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người cần lao nhằm giảm bớt phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán chắc chắn chứng minh sai.
- Những doanh nghiệp đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những đơn vị mới khởi đầu thì đều phải có một danh sách công tác rõ ràng như đối với những thực tại về phát triển hào kiệt, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn nhân kiệt ăn nhập là đặc biệt quan trọng. Cappelli nói: “Các hãng tham mưu, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được phí của việc quay lại quản lý anh tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường cần lao cũng đã trở nên găng tay do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách ác liệt bằng việc xoay vòng công tác cao.” Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo nghĩ suy về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu người tài ở giang san này quá ác liệt, ông cho biết thêm.
‘Ngày phép tự nguyện’ của Cisco
- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý tài năng tại một số cơ quan bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm biểu thị rõ hơn.
- Ông bộc lộ mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết phối hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chẳng hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những đổi thay trong luật cần lao và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những kiểm tra cá nhân thành một dự án nói chung cho doanh nghiệp.“
- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được cơ quan lập kế hoạch cho nguồn cần lao của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 nhân sự năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân sự sau một loạt các yêu cầu, cơ quan đã phải hội tụ một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sinh sản nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản lý nhân sự truyền thống.
- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sinh sản và thông báo từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch người tài cho từng đơn vị kinh doanh. “Không chỉ dự đoán được số người được đề nghị trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chả hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, ý thức làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.” Đổi thay lớn ở cả hai công ty này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.
- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sinh sản rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công tác kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản kiểm tra tài năng. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh giá tuấn kiệt mà trong đó tính chính xác hầu như sẽ có vẻ hơi giả dối.’”
- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số tổ chức đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và cho nên mà họ nhịn nhường như trở nên gắn bó với tổ chức hơn. Lấy tỉ dụ như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công việc với những người cần lao khác có cùng công tác và mức lương như của họ. Còn hãng Coca-cola lại công ty những lễ hội công việc cho những viên chức kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít nhất hai năm kinh nghiệm có thể kiếm tìm những vị trí khác trong tổ chức.
- Chubb “đã mở rộng thị trường cần lao nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công tác và phê duyệt giám sát ngay với những yêu cầu đối với đổi thay công việc trong công ty”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự hợp tác (với đối tác là người cần lao bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông báo có thúc đẩy tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người hiệp tác tham gia theo sự ưa thích của họ.
- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông tin năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tự nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó cơ quan đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những cơ quan phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người cần lao chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào đơn vị trong vòng năm năm sau khi họ đi khỏi khỏi doanh nghiệp (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.
- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự truy cập vào các chương trình sự nghiệp cơ quan và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người lao động “ở trên móc” cùng với doanh nghiệp đến mức họ có thể chóng vánh hòa nhập lại với công tác nếu tự dưng có nhu cầu.
- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong ngày mai và liệu những người cần lao sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người cần lao đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người cần lao cùng san sẻ được các phí tổn phát triển.
- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều cơ quan vừa chuyển hướng vào việc tự bổ dụng, điều đó khiến các cá người tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn yêu cầu rằng các ứng cử viên phải giữ được các công tác thường xuyên của mình và duy trì việc thực hành tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều bình thường dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tình nguyện đối với công ty.”
Bán những ý tưởng cũ như những định nghĩa mới
- Bên cạnh đó, đối với phần đông phòng ban, các cơ quan vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các giải pháp quản lý nhân kiệt hiệu quả hơn. Đây là đích thực là điều vô cùng đặc biệt đối với những tổ chức lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu mỏ. Phần nhiều được biết như là “các cơ quan học viện” khi mà tên tuổi của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản trị rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.
- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi trình bày đặc biệt là khả năng để tạo được những cái ăn nhập giữa con người và thời cơ nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chả hạn như mục đích của việc có được những hiểu biết thấu đáo về thiên tài. IBM không còn đảm bảo cho mọi người vòng đời cần lao nữa và họ thực hành một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những thời cơ thăng tiến của những nhà quản trị của mình từ các hội sở.”
- Bởi thế mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị thải hồi trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản lý nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân viên tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tiễn đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các công ty không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự đổi thay.”
- Một phương pháp mới đối với quả trị tuấn kiệt là cấp thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các cơ quan không được phát triển tài năng theo kiểu các đề nghị ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các tổ chức đều đang không hoạch định người tài, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê cần lao chẳng thể dễ dàng nhận thấy những người cần lao ăn gian, bởi vậy mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.
- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tiễn được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ vững bền để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. “Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất xác thực. Các tổ chức trong ngành kinh doanh khí giới phòng ngự đã có những kế hoạch 10 năm.
- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể đổi thay chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và nghĩa vụ phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các đơn vị là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích ứng được với thực tiễn đó.”
Quantri.Vn
