Phát triển viên chức - Hr views

Phát triển nhân viên

Quan hoài đến những nhu cầu phát triển:

Vì sao những nhà quản lý thường không quan hoài nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

   • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân viên đã đáp ứng được chờ mong của mình nên bạn chỉ quan hoài đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của viên chức. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho viên chức.
   • Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi thảo luận về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi đàm đạo này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những viên chức làm việc kém giả dụ không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của viên chức.
    Hao hao, nếu không có được những thời cơ phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những viên chức giỏi vì họ không muốn mất nhân viên.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan hoài và không có động lực. Nếu không có thời cơ phát triển, tinh thần và động lực của viên chức nòng cốt có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tụ tập vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Nghỉ việc nếu họ không thấy cơ hội phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   kiếm tìm   những thách thức bên ngoài bộ phận hay tổ chức của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì năng suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những viên chức giỏi khác.
   • Phát sinh bị động. Khi họ không có thời cơ thăng tiến thì những viên chức kém sẽ san sớt sự thất vọng với những người khác và có thái độ cừu địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển viên chức bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua thời cơ hướng sự phát triển của viên chức phù hợp với hướng phát triển của đơn vị.
   • Có thể có những viên chức không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có ngừa khi những nhân viên giỏi nghỉ việc.

Bạn khích lệ viên chức bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tụ hội nỗ lực vào các “nhân tố bên ngoài” – những yếu tố công việc can dự tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của tổ chức.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công việc.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng tập hợp vào những yếu tố bên ngoài thường chỉ là thúc đẩy ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc xúc tiến như vậy gọi là “nhân tố bên trong”, nó liên can đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nguyên tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Những thành tích trong công việc.
   • Phản hồi hăng hái về chất lượng công việc.
   • Thời cơ để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về nghĩa vụ đối với công việc.

Phát triển những viên chức hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực xúc tiến nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy luận bàn với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn ham thích với công việc nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng xúc tiến bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay vì thế, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ nhường nhịn như thích thú và xem những điều gì là xúc tiến họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm viên chức cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thách thức để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những chướng ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức ăn nhập.

Đặt ra cho những nhân viên hạng A những thách thức ăn nhập chứ không nhất thiết là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở mang vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hành những nhiệm vụ mới thách thức hay công việc chưa thực hiện tốt, gia tăng nghĩa vụ và kỳ vẳng vào công việc ngày nay của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những thời cơ nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những thời cơ này. Làm việc với bộ phận quản lý nguồn nhân công hay các phòng ban khác để xác định những công việc, cơ hội này.

   • Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những nhân viên có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Phân công cho nhân viên giỏi thực hành những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục đích và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có thời cơ thực hành khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí ăn nhập hơn với viên chức. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không lãng quên những nhiệm vụ ngày nay.

Tìm người hướng dẫn cho những viên chức hạng A

Kết hợp viên chức hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn viên chức phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất mực phải trong đơn vị. Họ sẽ giúp viên chức:

   • Hiểu rõ được những tuyển lựa nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về công ty và các chính sách.
   • Xây dựng màng lưới hỗ trợ.
   • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Lưu ý quan trọng.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những viên chức anh tài trong công ty. Mọi người thường ở lại trong tổ chức bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hành phê chuẩn các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn chú ý những tín hiệu dị kì. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá chuyển vận. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những viên chức hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những viên chức tốt nhất của mình.

Phát triển những viên chức giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân viên mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan yếu không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là viên chức xuất sắc. Trong khi những nhân viên này không nỗ lực kiếm tìm ánh hào quang quẻ, thì việc nhà   quản lý nhân sự   xác nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan trọng. Những viên chức rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của tổ chức; họ giữ cho đơn vị luôn phát triển. Những nhân viên này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc đẹp về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và dường như mong muốn ở lại doanh nghiệp.
   • Thích nghi chóng vánh với những đổi thay lớn của doanh nghiệp dễ dàng hơn những viên chức hạng A bởi vì họ ít bị ảnh hưởng hơn bởi điều đó. Họ có thể viện trợ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và khích lệ người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên cớ khác nhau, như cân bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Bởi thế, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để đảm trách nhiều bổn phận hơn.

Phát triển những viên chức hạng B.

Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng cách thức mà bạn vận dụng với viên chức hàng đầu: tìm hiểu những thị hiếu, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy chuyện trò với nhân viên để tìm hiểu những điều mà viên chức quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số viên chức hạng B sẽ có năng lực trở nên ngôi sao nếu cho họ thời cơ phát triển và sự khuyến khích phù hợp.
   • Xác định những viên chức có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho viên chức những thách thức mà khuyến khích viên chức học thêm những kỹ năng mới và những tri thức mới. Cắt cử công việc cho viên chức thật cẩn trọng để bảo đảm viên chức không bị quá chuyển vận.
   • Một số viên chức hạng B cần được chỉ dẫn. Bạn hãy chia sẻ tri thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn coi xét việc cổ vũ, khuyến khích viên chức để tăng cường khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống duyệt y   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân công, hội thảo chuyên môn do chuyên gia trình bày, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Viên chức hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân viên này có thêm kinh nghiệm mới, chuẩn y luân chuyển công việc hay là thăng tiến ăn nhập có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên công nhận sự đóng góp.

Hãy để cho nhân viên biết rằng họ quan yếu và những đóng góp của họ được doanh nghiệp công nhận:

   • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan hoài thực thụ đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với đơn vị.
   • Lắng tai ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề nghị, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu yêu cầu của viên chức được chấp thuận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng viên chức.
   • Khen ngợi những thành quả mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công việc của nhân viên, đặc biệt là những thành tựu viên chức đạt được. Bộc lộ sự trân trọng nhân viên với bản thân viên chức và những người khác.
   • Tin tưởng nhân viên. Cho viên chức thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của tổ chức đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những viên chức này trở nên nhân viên hạng A bằng cách cung cấp cho viên chức nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định viên chức hạng C.

Mặc dầu những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời kì để xác định những viên chức nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hành công việc kém có thể tạo ra những tác động thụ động vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân viên tài năng hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý bị động cho những người xung quanh co.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những viên chức khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho viên chức hạng C là tập trung cải thiện kết quả công việc. Trước hết là cố gắng xúc tiến họ thực hành công việc ở mức độ ưng ý được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:

   • Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian nhất thiết để đạt được những mục đích đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà viên chức cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng chỉ dẫn và cho những phản hồi đúng.

Bên cạnh đó, một số nhân viên không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công việc của họ. Hành động tốt nhất đối với những viên chức này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại. Điều này có tức là cố gắng tìm cho viên chức một vị trí khác trong tổ chức mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi công ty.

Sa thải viên chức hạng C

Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải kiên cố rằng thải hồi một người là điều nhất định phải thực hành. Giả dụ bạn quyết định như vậy, bảo đảm rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân viên cải thiện. Rốt cục, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về thải hồi trong tình huống cụ thể của bạn.

Sa thải viên chức thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục đích nền tảng cho hành động này: tăng cường sức mạnh cho nhân viên tài năng để tăng hiệu quả cho công ty. Mọi nỗ lực của bạn đầu tiên phải dành cho tổ chức, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu viên chức hạng C vẫn còn trong bộ phận của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của tổ chức.

Hãy luôn nhớ rằng để viên chức làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp hỗ trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho doanh nghiệp mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Đừng nghĩ người tìm việc gật đầu là quá trình tuyển dụng chấm dứt!

thời điểm ứng viên "gật đầu" với lời mời về công ty làm việc của bạn là lúc bạn đang gặp phải nguy cơ mất họ lớn nhất.



Dưới đây là bài san sẻ của thương nhân Mark Suster về một sai lầm nguy hại mà nhiều nhà tuyển dụng mắc phải.

Tuyển dụng luôn là mối nạt bắt nạt lớn đối với sự tồn tại của các đơn vị mới khởi nghiệp. Lý do là bởi quá trình này không chỉ tốn nhiều thời kì mà tổ chức còn phải cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm và thu hút được tài năng. Thêm nữa, quá trình này nhường nhịn như thường làm tăng hiệu quả phát triển về sản phẩm, kỹ thật, bán hàng, tiếp thị, huy động vốn của công ty. Nó tiêu tốn thời gian, năng lượng và cả tiền nong.

Ngoại giả, không thể phủ nhận một đội ngũ nhân viên tuyệt vời sẽ xây dựng nên một công ty tuyệt vời. Và một nhà lãnh đạo doanh nghiệp khởi nghiệp vĩ đại luôn biết rằng dù tốn kém, mất thời kì tới đâu họ cũng vẫn phải đầu tư cho quá trình tuyển dụng.

Tuy thế, hầu hết các công ty tuyển dụng mà tôi biết đều mắc phải một sai lầm nghiêm trọng: Họ cho rằng quá trình tuyển dụng sẽ kết thúc khi người tìm việc bằng lòng lời đề nghị về làm việc tại công ty. Sự thật là quá trình này chưa thể dừng lại cho đến khi người tìm việc đó chính thức bắt đầu với đơn vị, cập nhập hồ sơ của anh ấy (cô ấy) trên LinkedIn và thông tin tới tất cả bạn bè của họ.

Thực tiễn có nhiều trường hợp tệ hơn nữa. Thời khắc viên chức sales hoặc marketing mai sau của bạn “gật đầu” là thời khắc bạn dễ dàng để mất họ nhất. Tôi đã từng đề cập cụ thể tới vấn đề này trước đây với bài viết nhan đề “thời điểm dễ bị mất mát nhất là khi bạn chiến thắng một thoả thuận” và điều này đúng với cả quá trình tuyển dụng.

Tuyển dụng là một trận chiến và kẻ thù (các đối thủ cũng truy lùng tài năng) không dễ dàng ưng ý thất bại. Chính vì vậy, đừng chỉ dành 90% sức lực cho trận chiến này. Bạn cố định phải thắng lợi.

Dưới đây là những gì cụ thể sẽ xảy ra:

viên chức sẽ đưa ra lời cam kết bằng miệng với bạn, một email chấp thuận hoặc trong một đôi trường hợp họ ký vào thư mời làm việc. Sau đó, bạn ăn mừng cùng với nhóm của mình bởi sau tất cả những cố gắng, nỗ lực thuyết phục thì rút cục một "ngôi sao" mà bạn vẫn trông mong đã ưng ý và gia nhập nhóm để giải quyết vấn đề bạn đang cần.

Ngoại giả, bạn đã bao giờ nghĩ đến việc, nếu họ giỏi như vậy kiên cố sếp cũ của người này sẽ tìm cách để giữ chân họ lại. Trong trường hợp viên chức đó chủ động mất việc và báo cho sếp cũ thì cũng là thời khắc công ty đó đang tìm cách giữ chân nhân viên.

Bên cạnh đó, nếu ai đó biết rằng viên chức xuất dung nhan này chuẩn bị rời khỏi chỗ làm cũ và tìm kiếm một doanh nghiệp phù hợp hơn và khi người này chối từ lời mời công việc từ những doanh nghiệp khác, họ cũng sẽ bắt đầu tìm cách thuyết phục viên chức đó về phía họ.

Thật sửng sốt phải không, chốc lát "thăng hoa", ăn mừng chiến thắng của bạn lại chính là phút chốc bạn trở nên yếu nhất!

Vậy bạn cần làm gì?

1. Hãy nhớ rằng quy trình tuyển dụng không dừng lại cho đến khi viên chức mới chính thức gia nhập công ty của bạn.

2. Thời khắc họ đồng ý làm việc với bạn, bạn cần giao thông với những nhân sự cốt lõi, thông báo cho họ biết hoặc sắp xếp một bữa tiệc để chào đón họ tới đơn vị. Mục đích của việc này là tạo một mối quan hệ thân thiết ban sơ giữa nhân viên mới và đơn vị.

3. Bạn cần phải tự nhủ: Tôi muốn tạo một sự gắn kết hơn nữa với nhân viên mới bằng cách ban bố thông báo rộng rãi nếu có thể. Tôi muốn đảm bảo rằng viên chức đó đồng ý để tôi làm vậy. Một mặt, việc này trình bày lòng tự hào khi công ty có được nhân viên và mặt khác giảm thiểu việc họ sẽ rời khỏi đơn vị.

4. Bạn cũng có thể đưa cho viên chức mới một số tài liệu để họ mang về nhà xem xét. Người đó sẽ cảm thấy một mối quan hệ bền chặt hơn với tổ chức, thậm chí hứng khởi hơn với nhiệm vụ mới và một mối quan hệ thân tình mạnh mẽ để họ không nghĩ lại chọn lọc của mình.

5. Rút cuộc, nếu có thể bạn cần sự liên đái giữa những nhà đầu tư vào tổ chức nếu vị trí viên chức mới tuyển vào thuộc đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Hãy bố trí những cuộc gọi của các phó chủ tịch để chào mừng họ đến với đơn vị. Càng nhiều người nhân viên mới có thể trò chuyện cùng sẽ càng tăng mối thân tình của họ với đơn vị.

Kết luận:

Tuyển dụng là một công việc "khó nhằn". Bạn không chỉ phải đặt hết tâm trí vào quá trình này mà còn phải để mắt tới những viên chức xuất sắc trong chặng đường chung cuộc của tuyển dụng, nó thật sự tốn rất nhiều công sức. Ngoại giả, bạn cần phải bố trí một buổi tiệc chào mừng để giữ chân những viên chức mới song song lên kế hoạch truyền thông ra bên ngoài để chắc chắn họ sẽ tham gia vào doanh nghiệp.

Kể cả khi ứng viên đã "gật đầu", bạn cũng không nên dừng lại.

Theo Infonet