8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân sự

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng anh

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân viên

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn đảm bảo rằng mình đang mang lại cho những nhân viên một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy đánh giá xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng tiếp xúc với những người thực sự tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự thụ động và bóp nghẹt sự tích cực một cách chóng vánh. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là không thể, hãy đảm bảo bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi viên chức của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả tổ chức và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần tập trung vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những viên chức tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở nên nổi trội nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng phí thời kì

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những buổi họp được cho là không có lý do thực thụ để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông tin không ăn nhập, thì điều nay dễ khiến cho các nhân viên của bạn thất vọng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn đánh giá họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời kì của họ.

5. Thiếu thông báo giao thông

Khi việc kết nối giao thông trở thành nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời kì của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan trọng bị bỏ qua trong khi những công tác không cấp thiết được nhân đôi, thông tin bị khóa kín trong những phòng họp bí hiểm và thông báo đồn thổi có cơ hội phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao du là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản lý theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một cảnh huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được kiểm tra hay thậm chí lắng tai, thay vào đó là câu nói “yên ổn lặng và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm cảnh miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự cộng tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng tai bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công tác khó nhọc hay những kết quả vượt bậc không được xác nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được trông đợi, mọi người sẽ ngày càng thấy tẻ nhạt và hờ hững với công tác. Bạn có thể thưởng cho những viên chức của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong đội ngũ cũng như toàn bộ cơ quan của họ. Ngay cả những viên chức tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở nên vượt bậc. Hãy bắt đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Read More

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức là chỉ số đánh giá thực hành công việc.



Bình thường mỗi chức danh sẽ có bản diễn đạt công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ vận dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, rưa rứa như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang đãng, nước giải, mắt, mũi, bộ hạ, tâm thần, vv...). Nếu ta khám hết, bác bỏ sỹ sẽ cho ta một loại kết quả mô tả bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông báo đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của đơn vị, phòng ban và nhân viên, vv... Duyệt y các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, công ty đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các giải pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu giải đáp duy nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định phù hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, tâm thần có vấn đề mới yêu cầu người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời kì, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo tổ chức không thực thụ biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, do vậy dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định đổi thay. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tiễn, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và ứng dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống kiểm tra trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tập kết vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá thân thuộc với các chuyên viên nhân sự. Hệ thống KPI output cho phép thực hành công việc kiểm tra nhanh và hiệu quả. Ngoại giả hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình đổi thay trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tụ hội vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất ăn nhập với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như hăng hái làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người viên chức. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tụ tập vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống kiểm tra thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên hội tụ vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng thích hợp không?

Bài toán ứng dụng hệ thống KPI rưa rứa như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được ứng dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong hoàn cảnh cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng tình cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác nhân sự.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công tác đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tụ tập đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Bảo đảm tổn phí và các hoạt động tương trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng to nhất. Cũng hao hao, hệ thống KPI năng lực sẽ thích hợp với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu nhan sắc tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một tổ chức có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn đơn vị hội tụ vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: áp lực môi trường kinh doanh tương tác ngắn hạn tới hệ thống KPI kiểm tra. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các viên chức đều phải bảo đảm chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng nhân sự:

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với tình cảnh tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông báo xác thực với phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân viên nhân sự phải tham mưu với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

Theo thương buôn Sài Gòn

Đừng phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công tác mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều Anh chị trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với thế cuộc mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

sự thực thì điều quan yếu nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Thành ra, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời gian ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên khởi đầu với con đường mà rất nhiều người thường chọn lựa: Làm việc cho những công ty danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giảng giải cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những tổ chức công nghệ to nhất thế giới, còn McKinsey là tổ chức số 1 về tham mưu chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nổi tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công việc mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà phỏng vấn.

Do vậy, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để bảo đảm cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham gia vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và chắc chắn là đóng góp của bạn chỉ là một phần vô cùng nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá người tài ngoài kia sẵn sàng “khiêu vũ vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời vững chắc là KHÔNG.

Và do vậy, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ bắt đầu với những đơn vị nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đành rằng bạn có cơ hội được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở thành hoàn hảo.

Dĩ nhiên chẳng thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các viên chức tư vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tham mưu tới khách hàng. Mà thực tại thì việc đồ mưu hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hiện các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một nhà băng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một tổ chức công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một đôi người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức tưởng tượng của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 viên chức, làm việc với chính phủ của hơn 10 quốc gia và thậm chí còn được bàn thảo với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm đổi thay toàn bộ thế cục tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 đơn vị tham vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một đôi chương trình MBA tăm tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc đời mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã đổi thay tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công tác và bản thân mình trong một tháng trước hết tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Dù rằng đó là công việc khôn cùng bít tất tay, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực sự yêu thích nó. Bây chừ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc đời mình: trở nên một thương buôn.

Làm việc cật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo âu về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng lâm thời trước khi khởi đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, ngập tràn máu nóng cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Bởi thế, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo lắng, bởi ít nhất bạn đã có một mục tiêu rõ ràng cho cuộc đời mình cũng như cả “tá” thời cơ ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một doanh gia gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 đơn vị khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet

Read More

Tăng cường năng lực lãnh đạo ưng chuẩn TWI - HR Vietnameses

Tăng cường năng lực lãnh đạo chuẩn y TWI

Nguyên tắc làm nền móng cho TWI là tạo ra “tác động nhân bản”. Mục tiêu là phát triển một phương pháp được chuẩn hóa, rồi tập huấn những người sử dụng phương pháp, để sau đó họ huấn luyện những người khác.

  “Năng suất cần lao của Việt Nam thuộc hạng đáy khu vực”, đó là bài viết của tác giả Dũng Hiếu đăng trên báo Vneconomy ngày 24/08/2012. Điều đáng báo động này là có thật, và chính là kết quả của đề tài khảo sát “Thiếu hụt lao động kỹ năng ở Việt nam” do Viện Khoa học cần lao và xã hội (thuộc Bộ cần lao- Thương binh- Xã hội) phối hợp cùng Tập đoàn Manpower thực hiện trên 6000 công ty của 9 lĩnh vực kinh tế ở 9 tỉnh, đô thị Việt Nam.

Liệu vấn đề thiếu hụt kỹ năng có thể được giảm thiểu và giải quyết nhờ các điều kiện sau đây không:

-   Nếu đơn vị có thể nhân văn một cách nhanh chóng và chắc chắn khả năng tay nghề của những viên chức có tay nghề cao nhất mà tổ chức có?
-   giả dụ mọi tổ chức đều làm như vậy để tự cung cấp đầy đủ nhân viên có kỹ năng tay nghề cho chính mình?
-   Nếu những viên chức có tay nghề cao này có thể tự nhân bản chính mình và thêm vào nữa là biết cách cải tiến phương pháp làm việc để tăng hiệu suất, biết cách hướng dẫn đồng nghiệp để làm những điều này?

Để làm được những việc trên chúng ta rất cần các doangh nhân Việt Nam khởi động phong trào này.

Khả năng áp dụng TWI tại Việt Nam

  Nền kinh tế Việt Nam được kiểm tra có mức độ tăng trưởng cao. Những khó khăn ban sơ vì thiếu công nghệ, máy móc đương đại đã giảm dần. Chúng ta đang đón chào các ngành công nghiệp đòi hỏi sự chính xác trong việc áp dụng các quy trình công nghệ mới. Chúng ta có thể nhận được sự hướng dẫn trong giai đoạn đầu . Nếu việc chuyển giao không hoàn hảo thì cả công trình đầu tư phải chịu đựng rất nhiều rủi ro. Làm sao có thể nắm bắt dduocj chóng vánh công nghệ mới? JIT cung cấp trả lời thông qua khả năng phân tích công việc và nhận diện các điểm chính.
Sau này, khi điều kiện sinh sản hoặc có sự thay đổi trong thiết kế sản phẩm, làm thế nào để điều chính phương pháp cho thích hợp với đề nghị thay đổi ? JMT cung cấp giải pháp phê chuẩn khả năng phân tích cách thức và sự quen thuộc với công nghệ sử dụng vì đã có sự hiểu biết đủ sâu rộng để cải tiến một cách có hiệu quả.
JRT, ngoài việc xây dựng nền móng cho cấp quản lý và viên chức, còn tạo ra một văn hóa “Dân chủ cơ sở” vì nó được đặt trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau và “đối xử với mỗi người như một cá nhân “. JRT giúp các cấp quản lý sử dụng cách thức “giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện của tình huống”.
TWI là công cụ đảm bảo năng suất và chất lượng tại nơi giao tiếp với khách hang, trong  sưởng  sinh sản  hay tại văn phòng. Các năng khiếu hướng dẫn , cải tiến cách thức và xây dựng tương quan con người và giải quyết các vấn đề phải qua thực tập duwois sự kèm dẫn của tập huấn viên làm nghề.

  Để tạo ra phản ứng dây truyền, việc vận dụng chương trình TWI phải được đơn vị có quy củ và phổ quát trong ngành công nghiệp đòi hỏi được kiểm soát nghiêm trang
Trong một doanh nghiệp, các chương trình huấn luyện chỉ được cung cấp khi có sự cam kết của lãnh đạo cao cấp và khi mục tiêu tập huấn đã được khai triển xuống các bộ phận. Khác với các chương trình đào tạo quản lý khác, mục đích đào tạo của TWI không được bộc lộ dưới dạng tiến độ và đánh giá khả năng của tập huấn viên hay độ thích hợp của nội dung đào tạo, mà là sự thay đổi trong thành quả kinh doanh đạt được sau một thời gian nhất mực, như tỉ lệ giảm thiểu khuyết thiếu , chừng độ cải thiện năng suất, giảm thiểu tai nạn, ô nhiễm……..
Mặc dầu bất cứ một quản lý nào cũng có thể học và sử dụng được ba năng khiếu quản lý từ TWI, nhưng không phải ai cũng được huấn luyện thành tập huấn viên của ba chương trình này. Chỉ những người đã tốt nghiệp xuất nhan sắc về ứng dụng các năng khiếu trong công việc quản lý của mình mới được  tuyển lựa để được đào tạo thành đào tạo viên.

  Rút kinh nghiệm với việc phổ thông vận dụng bộ Tiêu chuẩn Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9000 năm 1995 ở Việt Nam và rút kinh nghiệm giới thiệu, vận dụng TWI tại Nhật Bản, một số điều kiện cần yếu cho việc vận dụng có hiệu quả TWI tại Việt Nam có thể được nhận mặt:

-   TWI là dụng cụ tương tác phát triển nhân sự cho công việc đòi hỏi tay nghề cụ thể và đặc biệt cho từng doanh nghiệp trong các ngành nghề khác nhau
-   Khi được coi là một chương trình cấp nhà nước rồi, cần một cơ quan quản lý cấp Bộ hoặc VỤ có thể yêu cẫu tương trợ kỹ thuật từ Bộ cần lao Nhật MITI.
-   Các kỹ năng đọc được từ TWI sẽ không mang lại thành quả nếu không có sự cam kết và cung cấp nguồn lực của lãnh đạo đơn vị.
-   Đội dự án  (Project Team) phải được thành lập để tiến hành việc soạn thảo cẩm nang huấn luyện và huấn luyện các chuyên gia “Phát triển chương trình” để làm việc với lãnh đạo các đơn vị muốn khẩn hoang ích lợi của TWI.

Đây chính là những chủ chốt cho sự phát triển đơn vị.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Vân
trung tâm hiệu suất Việt Nam
Bùi Hồng Cẩm
Hội TWI Việt Nam

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và doanh nghiệp phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời kì và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ người tìm việc mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà phỏng vấn, học cách doanh nghiệp một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng cử viên có thể trình bày tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng cử viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công tác kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực thụ không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và lựa chọn một vài người tìm việc phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc chiến". Phần quan yếu nhất của nó chính là việc bạn doanh nghiệp cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực thụ nặng ký.

Gặp trước ứng viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về doanh nghiệp và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì ngược lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ ứng cử viên giống như họ hiểu về đơn vị vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng cử viên, sẵn sàng cho cuộc gặp mặt đối mặt với họ. Ít ra bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về giấy tờ, thư ứng tuyển hay bất cứ thứ gì khác có tác động đến ứng cử viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn khởi đầu, hãy dành thời kì để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng cử viên. Giả dụ họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là thời cơ để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, bản tính hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và doanh nghiệp về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về người tìm việc, chả hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chả hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ ứng viên trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng chi phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần hội tụ câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, kiến thức nền, công tác... Những vấn đề căn bản của người tìm việc. Thời gian còn lại, bạn sẽ mặc tình khám phá ứng cử viên thực sự ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) bữa qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban sơ

Thường ngày, chúng ta thường áp đặt ý kiến của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và nếu như ấn tượng đó là không mĩ ý, đó thực thụ là thảm hoạ cho ứng cử viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cấp thiết để không bị ấn tượng ban sơ chi phối nghĩ suy của bạn về ứng cử viên. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng cử viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho ứng viên cơ hội để trình bày sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và kiên cố rằng, nếu bạn là một nhà phỏng vấn có nghề, sẽ không chẳng lẽ bạn loại bỏ một ứng cử viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão láng giềng đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net tuyển lựa thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi tí chút về công tác trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết đôi chút về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi đề nghị thí sinh bộc lộ cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như thể hiện những gì họ đã từng làm là điều cấp thiết phải làm ở vị trí của bạn. Giấy tờ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ thêu dệt cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng doanh nghiệp tốt", "đảm trách được nhiều công tác đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên bẩm"... Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào giấy tờ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra người tìm việc có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi hội tụ vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng cử viên bật ra các câu trả lời nhanh và xác thực. Bên cạnh đó cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong cảnh huống này:

- Hãy nói với tôi về thời kì bạn đảm đương chức phận đó và những việc hăng hái mà bạn đã làm cho đơn vị cũ của bạn trong thời kì đó?

- Trong cảnh huống bạn bị ép về thời kì phải hoàn tất, bạn đã quản lý thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Thất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn hài lòng , và đây là thời khắc để bạn có một tẹo ý tưởng "rồ dại" một tí. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "vì sao bầu trời lại xanh?"; "vì sao cỏ lại có màu xanh non?"; "vì sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho ứng viên và xem họ giải đáp sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng viên mà bạn   tìm kiếm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các cảnh huống "bất thần" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên thực sự lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý cảnh huống, sức ép của người tìm việc này. Đương nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm ứng cử viên bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng viên có thể xử lý tốt áp lực và các tình huống bất ngờ trong công việc mà thôi. Ngoại giả đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết đuối được không?

- Vì sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã doanh nghiệp một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có tức thị quá trình tuyển dụng của bạn đã chấm dứt. Sau phỏng vấn bạn rất cần coi xét và kiểm tra lại những câu giải đáp của người tìm việc và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Ngoài ra, việc chấm theo đáp án này thỉnh thoảng cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan yếu là ý tưởng, là phương pháp ứng cử viên giải đáp câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra người tìm việc thích hợp với đơn vị, với đề nghị công việc một cách công bằng nhất.

Và rốt cục, hẳn nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những phương pháp riêng của bạn để trang bị cho mình vũ khí cho trận đấu tìm tài năng, quan trọng là kết quả rút cục thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Read More

Cách viết cv, CV ứng tuyển chuyên nghiệp. - Hrm Blog

Cách viết cv, CV ứng tuyển chuyên nghiệp.

Cách viết Cv, Cv ứng tuyển hoàn hảo và gây ấn tượng, thuyết phục, bạn phải có cái thứ mà nhà tuyển dụng cần chứ không phải thứ bạn có. Đó là nguyên tắc trước nhất bạn cần nắm vững để mở màn cho chặng đường xin việc khá khó khăn trước mắt. Một CV xin việc thuyết phục hành trang trước tiên và khôn xiết cấp thiết bạn có để gửi đến cho nhà phỏng vấn nhân sự đối với những người mới ra trường.

Những việc trước tiên cần thực hành đó là tìm hiểu về nhà tuyển dụng nơi bạn gửi CV ứng tuyển, phải biết họ cần gì, muốn gì ở các người tìm việc.

Để có  giấy tờ lý lịch ấn tượng thực sự thì bạn cần phải biết điểm tốt bạn có phù hợp nhất với công ty, với vị trí bạn muốn ứng tuyển, tận dụng điểm hay đó một cách triệt để nhất.

Nội dung của một Cv, Cv xin việc hiệu quả, rõ ràng nhất:

Có 4 kiểu CV căn bản: Cv ứng tuyển kĩ năng, CV theo trình tự thời kì, CV theo chức năng, CV kiểu hình tượng.

1. Thông báo cá nhân: Họ và tên, nam nữ, năm sinh, địa chỉ can dự, email, số điện thoại.

2. Học vấn: Cao học (Đại học), chuyên ngành, năm tốt nghiệp, các khóa ngắn hạn có tác động. Thành tích nổi bật, cho kèm bằng khen (nếu có).

3. Kinh nghiệm làm việc: Bạn có thể sắp đặt theo nhiều cách: Theo trật tự từ công việc gần nhất, theo thứ tự kinh nghiệm ảnh hưởng quan yếu nhất. Các thành tựu đạt được trong công tác. Thêm kinh nghiệm bán thời kì hoặc tình nguyện.
Đây là phần rất quan trọng trong CV xin việc của bạn vì nó biểu thị những điều bạn đã làm được, cá tính con người bạn.

4. Các kỹ năng có tương tác đến công tác mà bạn cần có trong Cv ứng tuyển thông dụng:

Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng giao thiệp – kỹ năng thuyết trình.
Kỹ năng quản lý thời gian.
Kỹ năng quản lý dự án.
Kỹ năng làm việc nhóm.

5.  Ngôn ngữ: tiếng nói cần sử dụng hàm súc, tránh dài dòng, bóng bẩy hay thái quá.

6. Sở thích, mối quan tâm: thể hiện cá tính của bạn nhưng không quá khoa trương.

Đấy là những nội dung chính của một Cv xin việc thường nhật, và cách viết của một Cv tiếng anh lại có những điểm khác. Phần quan trọng nhất của một Cv xin việc là phần bạn phải nêu bật được kinh nghiệm bạn có, những chia sẻ về lập trường, quan điểm của bản thân về công tác bạn xin việc. Tiếng nói Cv xin việc bằng tiếng anh phải thật sự ngắn gọn, hàm súc, hợp lý trong từng hoàn cảnh.

Không khó khi tạo cho viên chức một ngày làm việc hiệu quả

Để tạo không khí làm việc thật hiệu quả, tôi xin giới thiệu các điểm sau đây:

1. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc

Bạn có thể tạo ra hoặc phá hỏng một ngày làm việc của nhân viên. Điều này phụ thuộc vào sự tuyển lựa của bạn. Cao hơn cả những quyết định của từng cá nhân về nguyên tố quan trọng nhất đối với vấn đề đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc. Với lời nói, cử chỉ của mình và cách thể hiện qua nét mặt với tư cách như là một nhà quản lý, giám sát hay lãnh đạo, bạn cho họ biết quan điểm về giá trị của họ.

Cảm thấy được người quản lý quý trọng tại nơi làm việc là chủ chốt của động lực và đạo đức cao độ của nhân viên. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên là một công việc vừa rất thử thách vừa cực kỳ đơn giản. Nó đề xuất bạn phải hàng ngày phải chú ý đến những góc cạnh đầy ý nghĩa sâu nhan sắc mà bạn tương tác lên cuộc sống tại nơi làm việc, mức   lương   cạnh tranh, thời cơ   tập huấn   , tiến bộ và cảm giác được hiện diện trong thông báo mới nhất.

2. Đến chỗ làm là bạn đã bắt đầu tiết điệu một ngày làm việc

Đây là bức hình ngài gắt gỏng và găng tay. Ông ta đến chỗ làm với cái chau mày. Tiếng nói cử chỉ của ông ta cho biết ông ta "làm việc quá chuyển vận" và không vui vẻ. Ông ta chuyển động chậm chạp và đối xử với người trước tiên chạm trán với ông ta một xược. Chỉ cần vài phút là cả nơi làm việc hiểu ý ông ta: tránh xa ngài cáu kỉnh & bít tất tay nếu không muốn làm hỏng buổi sáng đẹp trời này.

Việc bạn tới nơi làm việc và cách cư xử của bạn trong vài phút đầu đối với nhân viên có thúc đẩy rất lớn lên đạo đức và động lực làm việc tích cực của nhân viên. Hãy bắt đầu một ngày làm việc mới một cách đúng đắn: Mỉm cười, đi lại tự tín và đĩnh đạc. Đi quanh nơi làm việc và chào mọi người. Hãy chia sẻ mục đích và mong muốn trong ngày. Hãy để cho viên chức biết rằng hôm nay sẽ là một ngày tốt lành. Ngày đó khởi đầu với bạn. Bnạ có thể tạo nên một ngày tốt đẹp cho viên chức.

3. Sử dụng những từ đơn giản, có sức mạnh và tính động viên

Một giám sát viên có nhiều kinh nghiệm nói rằng có được mọi người trong doanh nghiệp biết đến vì rất nhiều viên chức muốn làm việc cùng ca với cô ta. Trả lời câu hỏi tại sao lại như vậy, cô ta nói một phần làm nên sự thành công đó là do cô yêu thích và tôn trọng mọi người. Cô sử dụng những từ ngữ đơn giản, có sức mạnh và có tính khích lệ để thổ lộ rằng cô ấy rất quý trọng mọi người. Cô nói những câu như "làm ơn" " cảm ơn" và "bạn đang làm tốt đấy". Chừng độ thường xuyên mà bạn sử dụng những câu từ như trên khi giao dịch với viên chức là như thế nào? Bạn có thể tạo cho họ một ngày làm việc với tinh thần thoải mái không?

4. Phải vững chắc rằng mọi người đều biết điều bạn đang chờ mong

Trong cuốn sách "tại sao nhân viên không làm việc họ đáng phải làm và phải làm gì với vấn đề đó?", Ferdinand Fournies cho rằng những người giám sát thường gặp thất bại trong việc đưa ra những trông chờ rõ ràng. Họ cho rằng mình đã nói rõ ràng về mục đích công việc, các con số cấp thiết, thời hạn báo cáo và các yêu cầu, nhưng viên chức thì lại hiểu khác, hoặc có thể là các yêu cầu đổi thay giữa chừng trong ngày, trong công tác hoặc là trong dự án. Trong khi truyền đạt những đợi mong mới - thường là một cách nghèo nàn - thì lý do cho sự đổi thay hoặc hoàn cảnh cho sự thay đổi ít được đưa ra đàm đạo. Điều này dẫn tới việc các viên chức nghĩ rằng các lãnh đạo công ty không biết họ đang làm gì. Do đó khó mà có thể tạo dựng được cảm giác tự tín và ý thức xây dựng.

Đây là tin không tốt cho ý thức và động lực làm việc của nhân viên. Hãy chắc rằng bạn đang nhận được phản hồi từ viên chức để biết rằng viên chức đó nắm rõ đề xuất của bạn. Hãy chia sẻ mục đích và lý do cho nhiệm vụ hoặc dự án nào đó. Trong các nhà máy, bạn không nên nhấn mạnh đến yêu cầu số lượng nếu muốn có những sản phẩm hoàn thiện một cách mau chóng. Nếu như bạn có thay đổi giữa chừng một nhiệm vụ hay dự án thì hãy nói cho nhân viên lý do vì sao cần phải đổi thay, hãy nói cho họ rất cả những gì bạn biết. Bạn có thể tạo nên một ngày làm việc tốt cho họ.

5. Xoành xoạch đưa ra những phản hồi

Theo các quản trị viên, nguyên tố kiến lập ý thức và động lực trong công việc cho họ trước tiên chính là việc hiều làm công tác của mình như thế nào. Các nhân viên của bạn cũng cần những thông báo tương tự. Họ muốn biết khi nào họ hoàn thành tốt công việc và khi nào bạn không hài lòng với kết quả làm việc của họ. Họ cần thông tin đó càng nhanh càng tốt cùng với sự kiện. Họ cần làm việc với bạn để kiên cố rằng lần sau họ sẽ có kết quả làm việc tốt hơn. Hãy lập mưu hoạch hàng ngày hoặc hàng tuần và bạn phải chắc rằng bạn có phản hồi. Bạn sẽ ngạc nhiên về hiệu quả của phương tiện này trong việc tao ra tinh thần và động lực cho nhân viên. Bạn có thể tạo thành một ngày làm việc tốt cho họ.

6. Mọi người cần biết những kết quả lạc quan những không phải là quá lạc quan

Hãy luôn cùng nhau có những phản hồi, viên chức cần được khen thưởng và ghi nhận những đóng góp hăng hái của họ. Một doanh nghiệp đã thực hành quá trình có tên là "cảm ơn", trong đó các giám sát viên chuẩn y những lời viết trên card và những món quà nhỏ cho công việc, tất cả đều cho kết quả cao hơn và nằm ngoài sự trông chờ.

7. Nhân viên cần một hệ thống kỷ luật tiến bộ, có quản lý chặt chẽ khi họ làm việc không hiệu quả

Ý thức và động lực của những viên chức có đóng góp nhiều nhất đang lâm nguy. Không gì tương tác xấu đến ý thức và động lực tích cực của nhân viên hơn là những vấn đề không được chỉ ra hoặc chỉ ra một cách không nhất quán. Nếu người giám sát tự tiện hành động thì sao - cỏ thể bạn đang suy nghĩ về vấn đề này. Hành động đó có thể được chấp thuận nhưng với điều kiện là phải nhất quán. Mọi người cần biết họ có thể trông đợi gì từ bạn. Trong mối quan hệ với nhân viên bạn nên ghi nhớ câu nói sau: "Nếu bạn lừa tôi một lần thì bạn đáng trinh nữ. Nếu bạn lừa tôi hai lần thì tôi đáng trinh nữ". Bạn có thể tạo thành một ngày làm việc tốt cho họ.

Quantri.Vn

Read More

Nhân viên bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không? - HRM

Viên chức bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không?

(Chinhphu.Vn) - Theo đề đạt của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký giao kèo cần lao (HĐLĐ) không xác định thời hạn.

Vừa qua, nhà trường có thông báo sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung đổi thay thời giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm (giờ làm việc ban đêm từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau). Từ năm 1997 đến nay, bố bà không được ngày nghỉ nào, khi hỏi thì được hiệu trưởng nhà trường trả lời do công việc đặc thù không được nghỉ.

Bà Liên muốn được biết, bố bà có thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên không? Trường hợp bố bà làm thêm giờ thì có được hưởng lương lậu làm thêm giờ, làm việc ban đêm không?

trạng sư Lê Văn Đài, Văn phòng luật sư Khánh Hưng - Đoàn trạng sư Hà Nội trả lời:

Theo Bộ Luật cần lao (năm 2012) quy định tại các Điều 104, Điều 105, Điều 106 về thì giờ làm việc bình thường, giờ làm việc ban đêm và làm thêm giờ như sau:

- thì giờ làm việc bình thường không quá 8 giờ trong 1 ngày và 48 giờ trong 1 tuần.

- Giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

- Làm thêm giờ là khoảng thời gian làm việc ngoài thời giờ làm việc thường ngày được quy định trong luật pháp, thỏa ước cần lao tập thể hoặc theo nội quy lao động.

Người sử dụng lao động được sử dùng người cần lao làm thêm giờ khi đáp ứng đủ các điều kiện sau đây:

- Được sự đồng ý của người cần lao.

- Bảo đảm số giờ làm thêm của người lao động không quá 50% số giờ làm việc thường nhật trong 1 ngày, trường hợp áp dụng quy định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 1 ngày; không quá 30 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 1 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 1 năm.

Sau mỗi đợt làm thêm giờ nhiều ngày liên tục trong tháng, người sử dụng lao động phải bố trí để người cần lao được nghỉ bù cho số thời kì đã không được nghỉ.

Lương lậu làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm

Theo Điều 97 Bộ Luật cần lao quy định:

- Người cần lao làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá lương thuởng hoặc lương lậu theo công việc đang làm như sau: Vào ngày thường, chí ít bằng 150%; Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%; Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít ra bằng 300% chưa kể lương bổng ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương đối với người lao động hưởng lương ngày.

- Người lao động làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít nhất bằng 30% lương bổng tính theo đơn giá tiền lương hoặc lương thuởng theo công tác của ngày làm việc thông thường.

- Người lao động làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lương theo quy định nêu trên, người lao động còn được trả thêm 20% tiền lương tính theo đơn giá lương bổng hoặc tiền lương theo công việc làm vào ban ngày.

Theo phản ánh của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký HĐLĐ không xác định thời hạn.

Việc nhà trường sử dụng lao động trong thời kì 15 năm liên tiếp mà không ký HĐLĐ hoặc chỉ ký HĐLĐ dưới 12 tháng, hoặc HĐLĐ xác định thời hạn là vi phạm quy định của luật pháp về lao động. Nếu trong thời kì làm việc tại trường học, mà bố bà Liên không được tham gia đóng BHXH thì nhà trường còn vi phạm pháp luật về BHXH.

Từ năm 2012 đến nay, bố bà Liên đang thực hành HĐLĐ không xác định thời hạn, sắp tới trường sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung đổi thay ngày giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm.

Theo quy định tại Điều 105 Bộ Luật lao động, giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

Căn cứ khoản 2, Điều 97 Bộ Luật cần lao, trường hợp bố bà Liên làm việc ban đêm thì được trả thêm chí ít bằng 30% lương thuởng tính theo lương lậu theo công việc của ngày làm việc thường nhật.

Căn cứ Điều 110, Điều 111, Điều 115 Bộ Luật lao động: Mỗi tuần bố bà Liên được nghỉ ít nhất 24 giờ (1 ngày); Mỗi năm (đủ 12 tháng) làm việc cho nhà trường được nghỉ phép 12 ngày, cứ 5 năm làm việc cho nhà trường thì số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm tương ứng 1 ngày.

Hàng năm bố bà Liên được được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây: tết dương lịch 1 ngày (ngày 1 tháng 1 dương lịch); Tết Âm lịch 5 ngày; Ngày thắng lợi 1 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch); Ngày Quốc tế cần lao 1 ngày (ngày 1 tháng 5 dương lịch); Ngày Quốc khánh 1 ngày (ngày 2 tháng 9 dương lịch); Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 1 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).

Việc hiệu trưởng nhà trường trả lời thắc mắc của bố bà Liên là công tác bảo vệ trường học là công việc đặc thù không được nghỉ hàng tuần, nghỉ phép, nghỉ các ngày lễ, tết là trái quy định của luật pháp.

Nếu phải làm thêm giờ thì bố bà Liên được hưởng tiền lương làm thêm giờ, làm việc ban đêm theo quy định tại Điều 97 Bộ Luật lao động.

Căn cứ điểm c, khoản 1, Điều 1 Thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ chỉ dẫn thực hành chế độ nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, viên chức và người cần lao thì, những người làm việc theo chế độ giao kèo cần lao xếp lương theo bảng lương do quốc gia quy định trong cơ quan nhà nước, doanh nghiệp sự nghiệp công lập theo quy định hiện hành của luật pháp thì thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên.

Nếu bố bà Liên đã được xếp lương tại thang lương nhân viên bảo vệ 12 bậc: bậc 1 hệ số 1,50; bậc 2 hệ số 1,68; bậc 3 hệ số 1,86… bậc 12 hệ số 3,48, theo Bảng 4 (Bảng lương viên chức thừa hành, phục vụ trong các cơ quan nhà nước, công ty sự nghiệp) ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, thì sau 24 tháng giữ bậc mà bố bà Liên hoàn thành nhiệm vụ, không bị xử lý kỷ luật thì được xét nâng 1 bậc lương.

Để bảo vệ quyền và ích lợi hợp pháp của mình, bố bà Liên có thể trực tiếp hoặc thông qua Ban chấp hành công đoàn cơ sở kiến nghị với Hiệu trưởng trường đề xuất nhà trường chấp hành đúng quy định của luật pháp về lao động.

Trạng sư Lê Văn Đài

VPLS Khánh Hưng – Đoàn luật sư Hà Nội

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân sự nguyễn hữu thân

Read More

Biểu đạt công việc VỊ TRÍ viên chức BÁN HÀNG - Hr Blog

Sưu tầm: mẫu đơn xin mất việc

Trình bày công tác VỊ TRÍ nhân viên BÁN HÀNG

I. Thông báo chung:

Vị trí: viên chức bán hàng

Bộ phận: Kinh doanh

Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục tiêu công tác:

Thực hành công việc bán hàng tại cửa hàng.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Đảm bảo hàng hoá tại phòng ban phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…

2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).

3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: cỗi nguồn, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, mẫu mã, tính năng, bao phân bì, dịch vụ chăm sóc khách hàng.

4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu thụ của từng mã hàng, nhân viên sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về công ty để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và bảo đảm mỗi tuần nhập ít ra là 1 lần.

5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng phòng ban và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ xác thực và tính chân thực trong việc kiểm hàng.

6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng tuyển lựa sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.

7. Xuất Trả: Căn cứ vào chừng độ tiêu thụ và ý kiến khách hàng cũng như thời kì tồn hàng , viên chức bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn ăn nhập ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa chuộng, bán chậm……). Sau đó viên chức sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về doanh nghiệp. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản lý kênh và phòng ban kỹ thuật sẽ kiểm tra lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (không thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì nhân viên sẽ bị trừ vào tiền trách nhiệm vào mỗi tháng. Thời kì xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.

8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các nhân viên có nhiệm vụ luôn trông nom hàng hoá, gìn giữ vệ sinh sản phẩm, hướng dẫn khách hàng xem, kiểm tra sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.

9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không đảm bảo chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho doanh nghiệp.

10. Trưng Bày hàng hoá: luôn luôn đảm bảo sào kệ luôn gọn gàng và tiêm tất (dựa vào bảng chỉ dẫn trưng bày).

11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.

12. Giao du Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu dung nhan, mẫu mã, tính năng…giao dịch khách hàng theo   tài liệu   đã đào tạo.

13. Các thông tin Khác: Cập nhật thông báo về thông tin sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc đẹp, kiểu dáng… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng tổ chức.Báo cáo được căn nguyên tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông báo: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng phụ cận.

14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê phương tiện hổ trợ kinh doanh.

15. Tập huấn sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe chỉ dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.

16. Tham vấn và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu tập huấn. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hứa. Tiếp cận tham mưu và bán sản phẩm.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27

2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng ít nhất 1 năm

3. Khả năng giao du tốt.

4. Tốt nghiệp PTTH.

5. Ngoại hình khá trở lên.

Read More

Nam Á Bank ngược dòng thiên hướng tuyển dụng - Hr views

Nam Á Bank ngược dòng thiên hướng tuyển dụng

(Thanh tra) - Tại thời khắc khi hầu hết các nhà băng đang ào ạt “cắt giảm nhân sự” thì nhà băng Nam Á (Nam A Bank) lại tuyển dụng một lượng lớn nhân sự tại nhiều thức giấc, thành trên cả nước. Đây được xem là sự ngược dòng của khuynh hướng cũng như các chính sách nhân sự chung của ngành.

Giảng giải cho việc Nam A Bank đang có những bước chuyển dịch vòng xoáy nhân sự một cách ngoạn mục khi mà mặt bằng chung các nhà băng đang cắt giảm nhân sự hàng loạt, là vì, vừa qua Nam A Bank được nhà băng nhà nước tin tưởng và thông qua cho phép mở mới 8 điểm giao du trong đó có 5 Chi nhánh và 3 Phòng giao tế tại 5 tỉnh, thành thuộc khu vực Nam - Trung Bộ như TP. Hồ Chí Minh, Lâm Đồng, Đồng Nai, Vũng Tàu, Bến Tre, Ninh Thuận…

Đây là lý do Nam A Bank hiện đang cần tuyển hơn 200 nhân sự bao gồm các vị trí từ quản lý cấp cao đến các chức danh chuyên viên, viên chức...

Nam A Bank là một trong số ít ngân hàng được nhà băng quốc gia cho phép mở mới chi nhánh trong thời điểm chỉ các ngân hàng có khả năng quản trị ổn định, hoạt động có hiệu quả, chấp hành trang nghiêm luật pháp và có nhu cầu thì mới được mở Chi nhánh, Phòng giao du tại các địa bàn đích thực có nhu cầu về dịch vụ ngân hàng.

Tại Đại hội đồng cổ đông năm 2014, CEO của ngân hàng này được thắng cử thành viên Hội đồng quản trị. Điều đó chứng tỏ, sức mạnh điều hành được gia tăng và các hoạt động quản trị được xuyên suốt từ Hội đồng quản trị đến từng cán bộ viên chức.

Theo ông è Ngô Phúc Vũ, thành viên Hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành Nam A Bank san sớt: “Việc Nam A Bank được ngân hàng nhà nước thông qua mở 8 điểm giao thiệp mới trong 6 tháng cuối năm là một minh chứng cho thấy chiến lược của Hội đồng quản trị trong đề án tái cơ cấu đang đi đúng lộ trình. Trên cơ sở đó, Nam A Bank tiếp tục củng cố về mọi mặt, trong đó, giao hội chính yếu nâng cao cơ sở hạ tầng, cải tiến chất lượng dịch vụ và huấn luyện nguồn lực nhân sự hiện hữu.

Trong thời kì tới Nam A Bank sẽ giao hội đào tạo nguồn nhân lực có kinh nghiệm và kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu nhằm hướng tới ngân hàng bán buôn có dịch vụ hàng đầu Việt Nam”.

Ngọc Hoàng

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một đơn vị ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng ý thức làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người cần lao

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề nghị phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tình của đội ngũ CN, công ty càng ngày càng ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì tổ chức sẽ tri ân người cần lao, song thực tiễn không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, đơn vị bắt đầu thực hành chính sách dây lưng buộc bụng trong chi tiêu. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, năng suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN tuần tự bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy tổ chức (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người cần lao, nhiều vị trí quản lý tuần tự xin nghỉ việc khiến công ty lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin nghỉ việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt lao động khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem doanh nghiệp là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc doanh nghiệp TNHH Giày da Tích hanh; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu trả lời: “CN là ân nhân của mình, nếu không trông nom họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mở hàng được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan hào hứng: “thiên lí CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm cổ vũ CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) công ty. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng đảm bảo lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà tổ chức không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 cần lao đơn vị TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các tỉnh giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, nhất loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ tịch CĐ tổ chức, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy động viên, tặng quà Tết và đơn vị tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia tình thực từ ban giám đốc, tất thảy CN đều nô nức. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn

Read More

Phát triển viên chức - Hr views

Phát triển nhân viên

Quan hoài đến những nhu cầu phát triển:

Vì sao những nhà quản lý thường không quan hoài nhiều đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

   • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân viên đã đáp ứng được chờ mong của mình nên bạn chỉ quan hoài đến các kỳ đánh giá công việc định kỳ của viên chức. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho viên chức.
   • Thêm vào đó, những nhà quản lý thường tránh các buổi thảo luận về việc phát triển nhân viên bởi vì những buổi đàm đạo này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản lý sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những viên chức làm việc kém giả dụ không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của viên chức.
    Hao hao, nếu không có được những thời cơ phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những viên chức giỏi vì họ không muốn mất nhân viên.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những nhân viên giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan hoài và không có động lực. Nếu không có thời cơ phát triển, tinh thần và động lực của viên chức nòng cốt có thể trở nên bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không tụ tập vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Nghỉ việc nếu họ không thấy cơ hội phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   kiếm tìm   những thách thức bên ngoài bộ phận hay tổ chức của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì năng suất làm việc kém, gây ảnh hưởng đến những viên chức giỏi khác.
   • Phát sinh bị động. Khi họ không có thời cơ thăng tiến thì những viên chức kém sẽ san sớt sự thất vọng với những người khác và có thái độ cừu địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển viên chức bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua thời cơ hướng sự phát triển của viên chức phù hợp với hướng phát triển của đơn vị.
   • Có thể có những viên chức không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có ngừa khi những nhân viên giỏi nghỉ việc.

Bạn khích lệ viên chức bằng cách nào?

Trong quá khứ, các nhà quản lý thường tụ hội nỗ lực vào các “nhân tố bên ngoài” – những yếu tố công việc can dự tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của tổ chức.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công việc.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng tập hợp vào những yếu tố bên ngoài thường chỉ là thúc đẩy ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc xúc tiến như vậy gọi là “nhân tố bên trong”, nó liên can đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nguyên tố thúc đẩy này bao gồm:

   • Những thành tích trong công việc.
   • Phản hồi hăng hái về chất lượng công việc.
   • Thời cơ để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về nghĩa vụ đối với công việc.

Phát triển những viên chức hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực xúc tiến nhân viên hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy luận bàn với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn ham thích với công việc nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những kiến thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng xúc tiến bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay vì thế, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công việc? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự chú ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ nhường nhịn như thích thú và xem những điều gì là xúc tiến họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm viên chức cảm thấy khó chịu trong công việc như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thách thức để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những chướng ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức ăn nhập.

Đặt ra cho những nhân viên hạng A những thách thức ăn nhập chứ không nhất thiết là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở mang vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hành những nhiệm vụ mới thách thức hay công việc chưa thực hiện tốt, gia tăng nghĩa vụ và kỳ vẳng vào công việc ngày nay của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thách thức. Hãy luôn nhớ rằng những thời cơ nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những thời cơ này. Làm việc với bộ phận quản lý nguồn nhân công hay các phòng ban khác để xác định những công việc, cơ hội này.

   • Để những nhân viên hàng đầu thực hiện một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những nhân viên có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công việc cho những nhân viên loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Phân công cho nhân viên giỏi thực hành những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục đích và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có thời cơ thực hành khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí ăn nhập hơn với viên chức. Thông thường, những người tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không lãng quên những nhiệm vụ ngày nay.

Tìm người hướng dẫn cho những viên chức hạng A

Kết hợp viên chức hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để hướng dẫn viên chức phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không nhất mực phải trong đơn vị. Họ sẽ giúp viên chức:

   • Hiểu rõ được những tuyển lựa nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về công ty và các chính sách.
   • Xây dựng màng lưới hỗ trợ.
   • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Lưu ý quan trọng.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những viên chức anh tài trong công ty. Mọi người thường ở lại trong tổ chức bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hành phê chuẩn các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn chú ý những tín hiệu dị kì. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá chuyển vận. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những viên chức hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật nhanh chóng hay là bạn sẽ đánh mất những viên chức tốt nhất của mình.

Phát triển những viên chức giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những nhân viên mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan yếu không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là viên chức xuất sắc. Trong khi những nhân viên này không nỗ lực kiếm tìm ánh hào quang quẻ, thì việc nhà   quản lý nhân sự   xác nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan trọng. Những viên chức rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của tổ chức; họ giữ cho đơn vị luôn phát triển. Những nhân viên này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc đẹp về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và dường như mong muốn ở lại doanh nghiệp.
   • Thích nghi chóng vánh với những đổi thay lớn của doanh nghiệp dễ dàng hơn những viên chức hạng A bởi vì họ ít bị ảnh hưởng hơn bởi điều đó. Họ có thể viện trợ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và khích lệ người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên cớ khác nhau, như cân bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Bởi thế, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để đảm trách nhiều bổn phận hơn.

Phát triển những viên chức hạng B.

Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng cách thức mà bạn vận dụng với viên chức hàng đầu: tìm hiểu những thị hiếu, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy chuyện trò với nhân viên để tìm hiểu những điều mà viên chức quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số viên chức hạng B sẽ có năng lực trở nên ngôi sao nếu cho họ thời cơ phát triển và sự khuyến khích phù hợp.
   • Xác định những viên chức có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho viên chức những thách thức mà khuyến khích viên chức học thêm những kỹ năng mới và những tri thức mới. Cắt cử công việc cho viên chức thật cẩn trọng để bảo đảm viên chức không bị quá chuyển vận.
   • Một số viên chức hạng B cần được chỉ dẫn. Bạn hãy chia sẻ tri thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của nhân viên và giúp họ đạt được những mục tiêu đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn coi xét việc cổ vũ, khuyến khích viên chức để tăng cường khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống duyệt y   đào tạo   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân công, hội thảo chuyên môn do chuyên gia trình bày, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Viên chức hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những nhân viên này có thêm kinh nghiệm mới, chuẩn y luân chuyển công việc hay là thăng tiến ăn nhập có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên công nhận sự đóng góp.

Hãy để cho nhân viên biết rằng họ quan yếu và những đóng góp của họ được doanh nghiệp công nhận:

   • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan hoài thực thụ đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với đơn vị.
   • Lắng tai ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề nghị, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu yêu cầu của viên chức được chấp thuận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng viên chức.
   • Khen ngợi những thành quả mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công việc của nhân viên, đặc biệt là những thành tựu viên chức đạt được. Bộc lộ sự trân trọng nhân viên với bản thân viên chức và những người khác.
   • Tin tưởng nhân viên. Cho viên chức thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của tổ chức đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những viên chức này trở nên nhân viên hạng A bằng cách cung cấp cho viên chức nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân viên kém.

Xác định viên chức hạng C.

Mặc dầu những nhân viên hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời kì để xác định những viên chức nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hành công việc kém có thể tạo ra những tác động thụ động vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân viên tài năng hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý bị động cho những người xung quanh co.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những viên chức khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những nhân viên này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho viên chức hạng C là tập trung cải thiện kết quả công việc. Trước hết là cố gắng xúc tiến họ thực hành công việc ở mức độ ưng ý được. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải:

   • Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian nhất thiết để đạt được những mục đích đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà viên chức cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng chỉ dẫn và cho những phản hồi đúng.

Bên cạnh đó, một số nhân viên không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công việc của họ. Hành động tốt nhất đối với những viên chức này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại. Điều này có tức là cố gắng tìm cho viên chức một vị trí khác trong tổ chức mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi công ty.

Sa thải viên chức hạng C

Trước khi sa thải một nhân viên, bạn cần phải kiên cố rằng thải hồi một người là điều nhất định phải thực hành. Giả dụ bạn quyết định như vậy, bảo đảm rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công việc hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân viên cải thiện. Rốt cục, bạn luôn cần lời khuyên từ bộ phận pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân lực để biết được những quy định về thải hồi trong tình huống cụ thể của bạn.

Sa thải viên chức thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục đích nền tảng cho hành động này: tăng cường sức mạnh cho nhân viên tài năng để tăng hiệu quả cho công ty. Mọi nỗ lực của bạn đầu tiên phải dành cho tổ chức, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu viên chức hạng C vẫn còn trong bộ phận của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của tổ chức.

Hãy luôn nhớ rằng để viên chức làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp hỗ trợ sẽ làm tổn thương nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho doanh nghiệp mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Đừng nghĩ người tìm việc gật đầu là quá trình tuyển dụng chấm dứt!

thời điểm ứng viên "gật đầu" với lời mời về công ty làm việc của bạn là lúc bạn đang gặp phải nguy cơ mất họ lớn nhất.



Dưới đây là bài san sẻ của thương nhân Mark Suster về một sai lầm nguy hại mà nhiều nhà tuyển dụng mắc phải.

Tuyển dụng luôn là mối nạt bắt nạt lớn đối với sự tồn tại của các đơn vị mới khởi nghiệp. Lý do là bởi quá trình này không chỉ tốn nhiều thời kì mà tổ chức còn phải cạnh tranh khốc liệt để tìm kiếm và thu hút được tài năng. Thêm nữa, quá trình này nhường nhịn như thường làm tăng hiệu quả phát triển về sản phẩm, kỹ thật, bán hàng, tiếp thị, huy động vốn của công ty. Nó tiêu tốn thời gian, năng lượng và cả tiền nong.

Ngoại giả, không thể phủ nhận một đội ngũ nhân viên tuyệt vời sẽ xây dựng nên một công ty tuyệt vời. Và một nhà lãnh đạo doanh nghiệp khởi nghiệp vĩ đại luôn biết rằng dù tốn kém, mất thời kì tới đâu họ cũng vẫn phải đầu tư cho quá trình tuyển dụng.

Tuy thế, hầu hết các công ty tuyển dụng mà tôi biết đều mắc phải một sai lầm nghiêm trọng: Họ cho rằng quá trình tuyển dụng sẽ kết thúc khi người tìm việc bằng lòng lời đề nghị về làm việc tại công ty. Sự thật là quá trình này chưa thể dừng lại cho đến khi người tìm việc đó chính thức bắt đầu với đơn vị, cập nhập hồ sơ của anh ấy (cô ấy) trên LinkedIn và thông tin tới tất cả bạn bè của họ.

Thực tiễn có nhiều trường hợp tệ hơn nữa. Thời khắc viên chức sales hoặc marketing mai sau của bạn “gật đầu” là thời khắc bạn dễ dàng để mất họ nhất. Tôi đã từng đề cập cụ thể tới vấn đề này trước đây với bài viết nhan đề “thời điểm dễ bị mất mát nhất là khi bạn chiến thắng một thoả thuận” và điều này đúng với cả quá trình tuyển dụng.

Tuyển dụng là một trận chiến và kẻ thù (các đối thủ cũng truy lùng tài năng) không dễ dàng ưng ý thất bại. Chính vì vậy, đừng chỉ dành 90% sức lực cho trận chiến này. Bạn cố định phải thắng lợi.

Dưới đây là những gì cụ thể sẽ xảy ra:

viên chức sẽ đưa ra lời cam kết bằng miệng với bạn, một email chấp thuận hoặc trong một đôi trường hợp họ ký vào thư mời làm việc. Sau đó, bạn ăn mừng cùng với nhóm của mình bởi sau tất cả những cố gắng, nỗ lực thuyết phục thì rút cục một "ngôi sao" mà bạn vẫn trông mong đã ưng ý và gia nhập nhóm để giải quyết vấn đề bạn đang cần.

Ngoại giả, bạn đã bao giờ nghĩ đến việc, nếu họ giỏi như vậy kiên cố sếp cũ của người này sẽ tìm cách để giữ chân họ lại. Trong trường hợp viên chức đó chủ động mất việc và báo cho sếp cũ thì cũng là thời khắc công ty đó đang tìm cách giữ chân nhân viên.

Bên cạnh đó, nếu ai đó biết rằng viên chức xuất dung nhan này chuẩn bị rời khỏi chỗ làm cũ và tìm kiếm một doanh nghiệp phù hợp hơn và khi người này chối từ lời mời công việc từ những doanh nghiệp khác, họ cũng sẽ bắt đầu tìm cách thuyết phục viên chức đó về phía họ.

Thật sửng sốt phải không, chốc lát "thăng hoa", ăn mừng chiến thắng của bạn lại chính là phút chốc bạn trở nên yếu nhất!

Vậy bạn cần làm gì?

1. Hãy nhớ rằng quy trình tuyển dụng không dừng lại cho đến khi viên chức mới chính thức gia nhập công ty của bạn.

2. Thời khắc họ đồng ý làm việc với bạn, bạn cần giao thông với những nhân sự cốt lõi, thông báo cho họ biết hoặc sắp xếp một bữa tiệc để chào đón họ tới đơn vị. Mục đích của việc này là tạo một mối quan hệ thân thiết ban sơ giữa nhân viên mới và đơn vị.

3. Bạn cần phải tự nhủ: Tôi muốn tạo một sự gắn kết hơn nữa với nhân viên mới bằng cách ban bố thông báo rộng rãi nếu có thể. Tôi muốn đảm bảo rằng viên chức đó đồng ý để tôi làm vậy. Một mặt, việc này trình bày lòng tự hào khi công ty có được nhân viên và mặt khác giảm thiểu việc họ sẽ rời khỏi đơn vị.

4. Bạn cũng có thể đưa cho viên chức mới một số tài liệu để họ mang về nhà xem xét. Người đó sẽ cảm thấy một mối quan hệ bền chặt hơn với tổ chức, thậm chí hứng khởi hơn với nhiệm vụ mới và một mối quan hệ thân tình mạnh mẽ để họ không nghĩ lại chọn lọc của mình.

5. Rút cuộc, nếu có thể bạn cần sự liên đái giữa những nhà đầu tư vào tổ chức nếu vị trí viên chức mới tuyển vào thuộc đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Hãy bố trí những cuộc gọi của các phó chủ tịch để chào mừng họ đến với đơn vị. Càng nhiều người nhân viên mới có thể trò chuyện cùng sẽ càng tăng mối thân tình của họ với đơn vị.

Kết luận:

Tuyển dụng là một công việc "khó nhằn". Bạn không chỉ phải đặt hết tâm trí vào quá trình này mà còn phải để mắt tới những viên chức xuất sắc trong chặng đường chung cuộc của tuyển dụng, nó thật sự tốn rất nhiều công sức. Ngoại giả, bạn cần phải bố trí một buổi tiệc chào mừng để giữ chân những viên chức mới song song lên kế hoạch truyền thông ra bên ngoài để chắc chắn họ sẽ tham gia vào doanh nghiệp.

Kể cả khi ứng viên đã "gật đầu", bạn cũng không nên dừng lại.

Theo Infonet

Read More

Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc - HR

Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc

Quản trị nhân sự luôn là một bài toán khó và nó đòi hỏi ở nhà quản lý không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn ở sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản lý phải biết được cách để viên chức phấn đấu “hết mình” vì công việc.

Mức lương “ăn nhập”

Đối với bất kỳ công việc nào, lương thuởng luôn là một trong những yếu tố quan yếu hàng đầu ảnh hướng đến quyết định đi hay ở và chừng độ cống hiến của nhân viên. Khi nhận được một mức lương hợp lý và có thể đảm bảo cuộc sống, viên chức sẽ cảm thấy thoả mãn để dốc khôn cùng mình, toàn tâm toàn ý với công việc. Trái lại, khi nhận được mức lương không xứng đáng với khả năng và kỳ vọng, viên chức sẽ cảm thấy “bất mãn” và sớm hay muộn, họ cũng sẽ rời bỏ công việc.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để viên chức học hỏi và phát triển. Theo nhiều kết quả khảo sát cho thấy, công việc quá nhàm chán và không có thời cơ phát triển là nguyên cớ lớn thứ 2 khiến nhiều nhân viên rời bỏ vị trí của mình.

Học hỏi thêm tri thức và tích trữ lũy kinh nghiệm là những cách nhân viên cố gắng để đạt được sự thăng tiến trong công việc. Chính thành ra, nhà quản lý nên doanh nghiệp các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích các nhân viên học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân viên dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.



Lãnh đạo tốt

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự, đa số viên chức có năng lực từ nhiệm xuất phát từ những mâu thuẫn và bất đồng với lãnh đạo. Lãnh đạo thường là người có thiên tài, uy tín và đóng vai trò kết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sinh sản kinh doanh. Chính bởi vậy, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đóng góp, cống hiến của các thành viên trong công ty. Đó không phải là người luôn ở trên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến các viên chức “tâm phục khẩu phục”

Lý tưởng và niềm tin

dù rằng bị coi là những khái niệm “viển vông” và không thực tế, tuy nhiên lý tưởng và niềm tin luôn đóng vai trò quyết định trong chiến lược phát triển của mỗi đơn vị, cá nhân.

Lý tưởng giúp con người có định hướng cụ thể và rõ ràng hơn, trong khi đó, niềm tin tạo nên sức mạnh để hoàn tất mọi lý tưởng đặt ra. Đây được coi là 2 “động lực ý thức” vô giá mà mỗi công ty nên tạo được cho viên chức của mình.

Được xác nhận

Trong một doanh nghiệp hay tổ chức, viên chức luôn muốn sự cống hiến của mình được mọi người được đánh giá và công nhận. Bất cứ ai cũng sẽ thất vọng giả dụ sau tất cả những nhiệt huyết và cố gắng, họ không được đánh giá và xác nhận.

Không hoàn toàn vì phần thưởng hay ích lợi, đôi khi sự đánh giá và công nhận chỉ là một biểu lộ của sự quan hoài. Tuy nhiên, đối với viên chức, đó chính là phần thưởng quý giá, là thành tựu đạt được từ những nỗ lực mà họ bỏ ra. Thậm chí, một lời cảm ơn từ sếp, một lời khen tình thật trước mặt những viên chức khác … cũng là một phần thưởng “to lớn” đối với nhân viên.

Cắt cử đúng người đúng việc

Mỗi một vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy giúp nhân viên ứng dụng khả năng, trí não của mình vào công việc. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải xem xét kỹ lưỡng, chỉ ra lợi thế, khó khăn trong mỗi công việc. Đồng thời, bố trí, phân công công việc cho thích hợp với viên chức, góp phần phát huy những sở trường sẵn có và tạo nên sự thoải mái trong công việc .

Đảm bảo đúng người đúng việc cũng là một trong những yếu tố quan yếu nâng cao mối quan hệ giữa viên chức và lãnh đạo.

Môi trường làm việc

Trong kinh doanh, môi trường làm việc luôn là một nguyên tố quan trọng. Do đó, việc tao ra một môi trường làm việc ăn nhập, có nhiều thời cơ để học hỏi, phát triển, thăng tiến luôn là một đề nghị bắt buộc đối với các nhà quản lý. Đặc biệt là duy trì mối quan hệ giữa các viên chức trong đơn vị, bởi thỉnh thoảng, thời kì họ dành cho doanh nghiệp, cho đồng nghiệp còn nhiều hơn thời gian họ dành cho gia đình của mình.

Sẽ rất khó khăn khi một viên chức luôn phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, nơi không ai có thể hiểu họ và họ phải gồng mình lên để đề phòng những đồng nghiệp “chơi xấu”. Hãy tạo cho họ cảm giác im tâm và thoải mái tại nơi làm việc. Một môi trường làm việc tốt cùng những mối quan hệ thân thiết sẽ góp phần “giữ chân” nhân viên.

Linh hoạt thời kì

Mỗi viên chức đều có những vấn đề và những mối quan hệ ngoài công việc. Thỉnh thoảng, họ cũng có việc riêng cần giải quyết trong giờ làm. Đó có thể là đến trường đón con hay vào viện thăm người ốm ... Hãy tạo điều kiện viện trợ nhân viên của bạn khi cần. Khăng khăng viên chức của bạn rất cảm kích và “dấn thân” làm việc để đạt được kết quả tốt nhất như bạn đợi mong.

Văn hóa công ty

Văn hóa đơn vị bao gồm toàn bộ các nguyên tố từ bầu không khí, hàng ngũ cán bộ công nhân viên đến màng lưới khách hàng của doanh nghiệp. Văn hóa công ty sẽ quyết định đến cách xử sự của nhân viên, cũng như hiệu quả hoạt động sinh sản kinh doanh của doanh nghiệp.

Không ai khác, chính những người đứng đầu tổ chức phải có nghĩa vụ xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mạng, niềm tin cũng như giá trị then chốt của doanh nghiệp.

Thông báo liên lạc

Một màng lưới quan hệ xã hội rộng sẽ là nhân tố quyết định đến thành công của công ty. Một đơn vị chỉ mạnh khi nó tạo được cầu nối gắn kết tất cả mọi thành viên, mọi mối quan hệ cả bên trong lẫn bên ngoài.

Nhàn Lê (tổng hợp) (Khampha.Vn)

Nâng trình độ quản lý   nhân sự   để thành công

Là một chủ công ty, luôn đối mặt với những thách thức hoàn thiện mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp. Do đó, hãy đặt mục đích nâng lên một bước trình độ   quản lý nhân sự   của chính mình. Sau đây là những giải pháp bạn nên nghĩ đến.

1. Phát triển và san sẻ những mục tiêu với viên chức.
Hãy công nhận rõ ràng đâu là nơi bạn muốn tổ chức mình hướng đến và bằng cách nào để vượt qua được chặng đường đến mục tiêu đó. Những mục đích bạn đề ra phải thật sự cụ thể, có thể kiểm soát được, có thể đạt đến và có thể đạt đúng lúc. Tiếp theo, hãy bảo đảm rằng mọi thành viên trong tổ chức bạn biết được điều này và hiểu được những gì cần làm để vươn tới những mục tiêu ấy.

2. Vạch rõ các vai trò và công việc.
Xác định thật chi tiết những gì mỗi cá nhân sẽ làm và nên làm. Mọi người trong doanh nghiệp cần biết những nỗ lực của họ sẽ đóng góp ra sao cho sự thành công của tổ chức. Hãy nhớ rằng việc cắt cử những vai trò không rõ ràng thường dẫn đến những mâu thuẫn, thất vọng, những cảm giác khó chịu, làm mất tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Thành ra, hãy bộc lộ chương trình công tác và nội dung công việc thật chuẩn xác, dễ hiểu.

3. Phát triển chương trình vì cộng đồng.
Tụ hội các nhân viên lại và hướng dẫn họ đến một suy nghĩ rằng đơn vị của bạn đang muốn thực hiện một điều gì đó để diễn tả sự tri ân với cộng đồng. Các nhân viên sẽ nhìn thấy đó là một bước đi đúng đắn khi doanh nghiệp của họ đang cố gắng thực hành những việc làm giúp đỡ người khác. Điều này sẽ làm tăng tinh thần làm việc của mọi người, tạo nên một ảnh hưởng tốt đến cấp dưới và cả cộng đồng xung quanh quéo.

4. Gần gụi với viên chức.Hãy bước ra khỏi phòng làm việc của mình một tí để xem các nhân viên đang làm gì. Hãy chuyện trò cùng họ, cho họ biết bạn đang thật sự quan tâm đến công việc của họ. Tìm hiểu xem mọi người kết hợp ăn khớp đến mức nào. Nếu có trục trẹo đang tồn tại giữa các nhân viên với nhau hay giữa viên chức với công việc, trước hết hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để tìm hướng giải quyết.
Phải luôn chủ động trả lời mọi thắc mắc, giảng giải tận tâm mọi vấn đề can dự đến bổn phận và lợi quyền của viên chức và làm sáng tỏ những mục đích của doanh nghiệp.

5. Nói rõ mọi căn nguyên tiềm ẩn có thể làm cho doanh nghiệp không thành công.
Nói rõ với viên chức những gì có thể gây chướng ngại trên con đường đạt đến thành công của đơn vị. Đó có thể là sự thiếu hụt thông báo, là khoản ngân sách eo hẹp, là các quy trình làm việc chưa đạt hiệu quả cao.
Với nhân cách một nhà quản lý là huy động mọi người cùng vượt qua các trở ngại. Hãy dùng đến những kỹ thuật ăn nhập để giảm bớt những bao tay và dựng nên một môi trường làm việc thật lành mạnh.

6. Kêu gọi mọi người tham gia vào những kế hoạch đổi mới tổ chức. Trước khi thực hiện các bước đổi mới, hãy triệu tập các nhóm nhân viên lại để thảo luận về sự cần thiết của việc đổi mới và các giải pháp cần ứng dụng. Hãy nhấn mạnh rằng các nhân viên đều có ít nhiều liên can đến quá trình đổi mới.

7. Điểm mặt các “ngôi sao” và tưởng thưởng họ.
Ai cũng đều muốn được ghi nhận công lao khi làm tốt công việc. Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất nhan sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước mọi người.

8. Phát triển một chương trình   huấn luyện   quản lý. Ngay từ bây chừ, hãy chủ động xây dựng chương trình đào tạo những nhà quản lý ngày mai. Hãy cố gắng phát hiện những năng lực đặc biệt của các viên chức để có hướng đào tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức ăn nhập.

9. Giao lưu tập thể định kỳ.
Sinh hoạt này cho phép các nhân viên phát triển tính tập thể, chia sẻ quan điểm trong một bầu không khí thân thiện, cởi mở. Nếu được doanh nghiệp thường xuyên và ở nhiều môi trường khác nhau (trong công ty, ngoài quán cà phê, đi picnic…), nó sẽ làm tăng sự toại nguyện trong hàng ngũ viên chức và tăng thêm niềm hứng thú làm việc của họ.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Read More

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực - Hr Froum

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có tâm huyết, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn dễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mức   lương   rất cao, điều kiện và phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời gian ngắn, các nhân tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạch   nhân sự   chủ chốt trở nên hết sức nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân lực.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,   tìm kiếm   và phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt đảm nhiệm các vị trí trọng yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa doanh nghiệp Việt và các công ty nước ngoài còn nằm ở phương pháp tìm kiếm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở doanh nghiệp Việt, việc đề bạt người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý doanh nghiệp.

Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản lý một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần hết sức cẩn trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các công ty đa quốc gia.

Đầu tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản lý trực tiếp (người đánh giá), và được phê duyệt bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục tiêu của tất cả các cấp quản lý và nhân viên phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi được   đào tạo   ).

Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành tổng giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh chủ chốt trong công ty đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kế hoạch đào tạo, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng chắc chắn được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một đơn vị khác trong cùng tổ chức là giải pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tế, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Tuy nhiên, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều công ty áp dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc đào tạo nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Cuối cùng, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, đồng thời cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng viên kế thừa, là tinh thần ham học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm nhiệm các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn

Những mẫu chuyện thực tế của một nhà   tuyển dụng   , bạn học tập được gì?

  Tuyển dụng   là một nghề chuyên sâu trong công tác quản trị   nhân sự   , bài viết dưới đây là trải nghiệm của 1 người trong nghề sẽ chia sẻ với các bạn suy nghĩ của 1 nhân viên tuyển dụng như thế nào và bạn với tư cách là nhà tuyển dụng, bạn sẽ làm gì và nếu bạn là người đang đi xin việc, bài viết này cũng giúp ích cho bạn rất nhiều. CPO Blog mời bạn tham khảo. Cám ơn bạn Thiên Hạc và Vieclambank.Com.

Mời các bạn bắt đầu theo dõi:

Nghề tuyển dụng là một trong những nghề tuyệt vời! Không nói tới nó phù hợp với tôi hoàn toàn vì tôi được gặp gỡ, trò chuyện với nhiều người ở nhiều mức độ khác nhau, nghề tuyển dụng còn đem đến những bất ngờ rất thú. Đơn cử như việc ngồi dán mắt hàng giờ vào chiếc màn hình máy tính và sàng lọc hồ sơ.

Hôm ấy tôi nhận khoảng trên dưới 10 hồ sơ. Tôi bắt đầu tỉ mẫn mở từng file đính kèm một và chăm chú xem từng chi tiết, sàng lọc với phần yêu cầu công việc mà bộ phận Sales gửi sang. Tính từ hôm qua đến nay, chúng tôi nhận được cũng khoảng trăm bộ hồ sơ, mà vị trí cần tuyển thì chỉ có một. Thật vất vả cho ứng viên khi họ phải chứng tỏ mình trước nhất thông qua cách trình bày hồ sơ của mình.

Có nhiều ứng viên chọn cách giới thiệu thật nhiều thành tích kinh doanh, số khác lại tô đậm thành quả học tập, một số thì cố gây ấn tượng bằng số năm kinh nghiệm. Duy có một hồ sơ, tôi tin rằng chủ nhân của bộ hồ sơ này đang cô gây ấn tượng bằng tính sáng tạo!

Hồ sơ mở đầu bằng phần mục tiêu với câu chuyện về Khổng Minh và Lưu Bị. Ứng viên này đã giúp tôi ôn lại lịch sử Tam Quốc khi kể lại nguyên văn câu chuyện nổi tiếng Lưu Bị cầu Khổng Minh. Có điều, tôi vẫn chưa hiểu được ngụ ý sâu xa khi ứng viên đưa vào hồ sơ câu chuyện trên. Tôi đoán lờ mờ, ngụ ý của câu chuyện trên rằng : “công ty hãy tuyển tôi, vì khó khăn lắm mới thấy một Khổng Minh như tôi!” Một cách gây ấn tượng thú vị đấy chứ!

Nó khiến tôi tiếp tục đọc tiếp hồ sơ dài hơn 2 trang A4 để tìm lời xác minh cho lý giải của tôi. Thật bất ngờ! Tất cả những lý lẽ tôi tìm được tại phần kinh nghiệm vỏn vẹn vài từ với mức độ hiểu lầm khá cao:

“Kinh nghiệm: Bán hàng nam giới

Tính tình: vui vẻ, hoà đồng vô cùng đáng tin cậy”

Những người trẻ, đôi khi họ có những sáng tạo hơi quá đà. Bạn có thể cho đó là sáng tạo, nhưng tôi lại cho rằng đây là sự thiếu nghiêm túc. Và dĩ nhiên, tôi sẽ phải nói: “xin lỗi hồ sơ của bạn không phù hợp!” cho trường hợp trên. Vậy là một ngày làm việc nữa trôi qua.

Bạn thấy đấy, nghề của tôi vẫn luôn tràn đầy những thú vị nho nhỏ hằng ngày. Hãy cùng tôi khám phá những câu chuyện sau nhé.

NHỮNG CUỘC TRÒ CHUYỆN THÚ VỊ

Bạn biết không,   nghề nhân sự   quả thật rất tuyệt vời. Tuyệt vời hơn nhiều so với hình ảnh nhàm chán với giấy tờ và văn phòng mà bạn đang nghĩ tới đấy. Công việc này cho tôi cơ hội được tiếp xúc với nhiều người, trò chuyện với họ. Và bạn biết không, trong số những cuộc trò chuyện mà tôi gọi là phỏng vấn đó, có rất nhiều điều thú vị xảy ra

Có một lần khi tôi chịu trách nhiệm phỏng vấn một ứng viên cho vị trí nhân viên kinh doanh. Đó là một anh chàng khá đạo mạo và chững chạc. Tôi đã từng nghĩ đây sẽ là một ứng viên tiềm năng và hứa hẹn một tương lai sáng lạn. Nhưng khi bạn đọc qua mẫu đối thoãi dưới đây, chắc bạn cũng như tôi, sẽ phải suy nghĩ lại:

-----------------------------------------------------------------------------------

Tôi: Chào em, chị tên Mai Trang, chúng ta bắt đầu phỏng vấn nhé!

X: Dạ chào chị Thảo Trang, em đã sẵn sàng, nhưng chị cho biết hôm nay em ứng tuyển vị trí nào được không chị?

Tôi: chị là Mai Trang. Em không biết mình ứng tuyển vị trí nào à?

X: Dạ, chẳng là, lúc nghe điện thoại em chỉ nghe tới loáng thoáng là lên phỏng vấn chứ đâu có biết phỏng vấn vị trí nào đâu chị Thảo Trang!

Tôi: chị tên là Mai Trang…

X: Dạ em xin lỗi, em nhầm…

Tôi: Hôm nay chị mời em đến dự phỏng vấn cho vị trí nhân viên kinh doanh tại một doanh nghiệp chuyên về bán lẻ. Em biết gì về lĩnh vực bán lẻ không.

X: thú thật với chị, em không thích làm trong lĩnh vực bán lẻ…

-----------------------------------------------------------------------------------

Câu chuyện bị ngắt khúc bởi một tiếng chuông điện thoai. Và buổi phỏng vấn cũng bị những tiếng chuông điện thoại ấy rả rít ngắt ra thanh nhiều đoạn. Quả là một buổi nói chuyện “thú vị” theo nhiều nghĩa.

Nếu bạn đang ở vào vị trí của tôi, bạn có nghĩ như tôi hiện giờ? Hoặc nếu bạn ở vào trường hợp của X kể trên, bạn có hành xử như thế?

SAO MÀ THƯƠNG DÂN IT QUÁ !!!

Trước bạn đi phỏng vấn, bạn hãy ngủ cho thật đủ nhé!!!

Đang trả lời cho đối tác, điện thoại khẽ rung lên nhắc còn 15 phút nữa là mình sẽ phỏng vấn một ứng viên IT cho vị trí quản trị mạng cao cấp. Tranh thủ đọc lại resume của ứng viên, chỉnh lại trang phục một chút...Đúng 9h15, điện thoại của tiếp tân gọi lên: “ Dạ chị ơi, anh X đã đến rồi!”

Bước vào phòng phỏng vấn, bạn X đứng dậy, chúng tôi chào nhau , tôi mời bạn ngồi xuống. Mặt đối diện nhau, tôi quan sát ứng viên của mình...

Trời , hai mắt của cậu bạn này thâm quầng, không phải do ẩu đả hay xô xát với ai đâu, mà là do thiếu ngủ. Tôi biết dân IT là nhóm làm về đêm là chính, update, làm thêm các dự án bên ngoài, thức khuya là chuyện thường tình. Nhưng hiểu là hiểu vậy, còn ứng viên của tôi dẫn tôi đi từ bất ngờ này đến bất ngờ khác. Đầu tiên là cặp mắt mệt mỏi trong dáng người thư sinh cao gầy, trang phục nghiêm túc, nhưng khi vưa ngồi xuống ghế, anh bạn này đã gục gặc ngủ ngay lập tức. Tôi quan sát bạn nãy giờ, bạn cũng không biết. Thú vị thật! Nhưng chờ khoảng 5 phút, tôi bắt đầu lên tiếng hỏi, câu đầu tiên tổi hòi: “ Hôm nay em không được khỏe à?” Anh bạn giật mình, bối rối, xin lỗi tôi... “ Em xin lỗi chị vì đã 3 đêm nay em không ngủ...” . “À, ra là vậy, chúng ta bắt đầu nhé.!” “ Dạ” một tiếng, bạn lại tiếp tục lờ đờ...

Với kinh nghiệm tuyển dụng nhiều năm, tôi hiểu anh bạn này bây giờ chỉ muốn đi ngủ thôi, nên tôi không cần phải phải hỏi sâu về chuyên môn, chỉ hỏi những câu về bản thân ứng viên cốt sao cho ứng viên tỉnh táo hơn một chút, nhưng....Anh bạn của tôi lại không còn tập trung vào bất ki` câu nào nữa cả. Tôi hỏi vấn đề A, cậu ấy trả lời B, tiếng Anh, tiếng Nhật bay biến đâu hết. Tôi mỉm cười thông cảm và quyết định kết thúc để cho bạn về nhà ngủ. Tôi nói: “ Em nên về nhà ngủ cho khỏe hẳn ra, chị sẽ liên lạc với em sau”. Anh bạn cảm ơn tôi rối rít, xin lỗi cũng rối rít luôn...Tôi tiễn bạn ra cửa, nhìn theo, người bạn trẻ khát khao học tập, làm việc, thăng tiến, ... Nhưng vẫn còn chưa biết cách tự cân bằng tồt...
 
NÓI CÓ SÁCH - MÁCH CÓ CHỨNG

Khi phỏng vấn đừng mang quá nhiều   tài liệu   bạn nhé! Sẽ vất vả lắm đấy!

Một ngày mới, một ngày lại được làm công việc yêu thích, công việc trong ngành nhân sự.

Bạn biết không, cùng một vị trí ứng tuyển, không phải cứ phỏng vấn ai là chúng tôi có thể tuyển dụng ngay lập tức. Trên cương vị nhà tuyển dụng, tôi phải xem xét rất nhiều yêú tố của các ứng viên để tìm ra nhân sự thích hợp nhất. Trong phỏng vấn, người tìm việc có thể thuyết phục hay gây ấn tượng với nhà tuyển dụng trên nhiều phương diện như bằng cấp, kinh nghiệm, tác phong, thái độ,...Và có lần tôi đã bị bội thực trước những chứng minh của một ứng viên:...

Tôi phỏng vấn bạn vào vị trí thiết kế web, bạn rất trẻ, rất nhiệt tình, không khí làm việc hứa hẹn sẽ rất sôi nổi...Chúng tôi bắt đầu trao đổi sâu hơn về kinh nghiệm làm việc của bạn . Công ty đầu tiên, bạn lấy từ trong cặp ra một file hồ sơ bao gồm các hoá đơn chứng từ, danh sách khách hàng, chỉ ra từng cái cụ thể giảng giải lại cho tôi:” Cái này nè chị, đây là các công việc em nhận trách nhiệm nhiều lắm, chỗ này... Và đây là tên sếp của em..” À, thì ra công việc đầu tiên của bạn là bạn đi bán ( sale) quảng cáo. Xem ra bạn rất cẩn thận khi thu giữ và lưu trữ một danh sách nhiều khách hàng và hoá đơn như vậy!

Ở công ty thứ hai, bạn là trợ lý Marketing, với chức danh này, bạn lại có vô số điều để kể với tôi, từ việc bạn tham gia tổ chức sự kiện, liên hệ với báo chí như thế nào, những bản kế hoạch nào bạn đã làm...Và như sợ rằng tôi chưa tin, bạn lại rút ra thêm một file hồ sơ, file hồ sơ bìa đen cứng cáp và cũng to cỡ file đầu tiên. Tôi nhẹ nhàng mở ra đọc vài trang tham khảo. Thú vị thay, tôi lật trang đến nào thì bạn thao giảng về các nội dung trang đó ngay lập tức: “ Cái đó là em làm vào giai đoạn A với mục tiêu X...”. “ Ừm, chị thấy rồi em, cám ơn em! Vậy em có kinh nghiệm gì về thiết kế web không?” - Tôi hỏi. “Dạ” - Bạn nhanh nhẹn trả lời:”Em đã được học thiết kế web và đây là hình ảnh , tên miền của các website mà em đã thiết kế , đây chị!”.

Lần thứ ba, bạn lấy ra một file hồ sơ y như hai cái ban nãy và đặt trước mặt tôi. Và bất ngờ lớn nhất, khi tôi hỏi về vấn đề   lương   , sau khi trả lời, bạn ứng viên của tôi vội vã đưa cho tôi số tài khoản của bạn: “ Chị, đây là số tài khoản của em tại Ngân hàng B. Chị kiểm tra lại đi chị!”.

Bạn ơi, chúng ta đang phỏng vấn, bạn thuyết phục tôi bằng năng lực thật sự của bạn thông qua công việc và thái độ tự tin tác nghiệp của bạn. Nhưng những chứng minh của bạn có nói lên bạn đã thực sự tự tin chưa? Tôi thầm hỏi, nếu bạn chuyển việc thêm vài ba công ty nữa, khi đi phỏng vấn, bạn sẽ đem theo thêm bao nhiêu file hồ sơ để chứng minh kinh nghiệm cho nhà tuyển dụng? Đừng hiểu sai ý nghĩa của phỏng vấn là nhà tuyển dụng sẽ ngồi xem hết tất cả công trình làm việc của bạn, bạn nhé!

HÃY ĐỂ NHÀ TUYỂN DỤNG THẤY ĐƯỢC "LỬA" LÀM VIỆC CỦA BẠN!

Nhà tuyển dụng đôi khi không nhất thiết yêu cầu ứng viên phải có kinh nghiệm hay bằng cấp. Điều quan trọng là bạn thể hiện chính mình như thế nào?

Công ty chúng tôi tài trợ cho một chương trình thi du học.Với tư cách là đại diện cùng với đơn vị tổ chức, tôi thuộc trong ban giám khảo phỏng vấn các ứng viên lần cuối, quyết định xem ứng viên đó có đủ điều kiện để được cấp học bổng du học tiếp chuyên ngành không. Chiều hôm ấy, vì lí do cá nhân, tôi đến trễ, một công sự đã giúp tôi phỏng vấn một số bạn. Khi tôi đến nơi, ngồi ở vị trí ứng viên tiếp theo chờ đến lượt mình là một bạn trẻ, trang phục gọn gàng, gương mặt giống học sinh, miệng bạn lúc nào cũng mỉm cười. Tôi đứng cạnh bạn, hỏi: “ Em còn đang đi học hả? Chị trông em giống học sinh?” Vẫn một nụ cười tươi tắn trên môi “ Dạ, em đã là sinh viên năm 4 rồi chị!”. Tôi bất ngờ!

Tôi vẫn đứng kế bạn hỏi chuyên: “ Vì sao em muốn đi du học theo ngành này?”. “ Dạ thưa chị, vì em đam mê và muốn học nhiều hơn để làm việc thật có ích! Em đang tự tạo cơ hội cho chính mình thôi chị” Ngay từ đầu, bạn đã ghi điểm được với tôi qua tác phong năng động, câu trả lời thể hiện chất lửa trong bạn, dù bạn không hề biết vị trí của tôi.

Bạn bước vào ghế phỏng vấn, tôi quan sát bạn từ thái độ đến cách thức bạn trả lời. Khi cộng sự của tôi hỏi bạn:” Hãy cho anh biết lí do vì sao anh nên chọn cấp học bổng cho em?”. Bạn lại khẽ mỉm cười và trả lời:

“Em nghĩ, ai cũng có thế mạnh riêng, làm kinh doanh, chúng ta phải đầu tư để sinh ra lợi nhuận, và em tin, nếu bên phiá công ty chọn đầu tư vào một con người thì lợi nhuận mang lai không chỉ có giá trị tức thời mà là những giá trị bền vững và lâu dài. Đầu tư vào con người là một quyết định đầu tư khôn ngoan của tất cả các nước tiến bộ và của các công ty có tầm nhìn xa! Em tin nếu đầu tư vào em, em sẽ không làm nhà tài trợ thất vọng”

Bạn được chọn cấp học bổng, nhưng vì lí do riêng, bạn đã không đi. Tôi mời bạn về phỏng vấn ở công ty tôi. Và bây giờ, khi sắp tốt nghiệp, bạn đã là nhân viên chính thức, chịu trách nhiệm một quy trình quan trọng trong công ty tôi.

CẢI TIẾN HÔM NAY - CHỚ HẸN NGÀY MAI!

Tôi phỏng vấn một ứng viên - vị trí trưởng nhóm Marketing cho một tập đoàn điện tử nổi tiếng. Tất nhiên, lương rất cao, chế độ phúc lợi hấp dẫn. Ở đời, hễ mà cái gì trả cao thì người ta đòi hỏi cũng rất nhiều: vừa chuyên môn,vừa bằng cấp, vừa kinh nghiệm, khả năng sử dụng tiếng Việt, tiếng Anh xuất sắc...Trong mẫu đăng tuyển đã ghi rất cụ thể.

Anh ứng viên gặp tôi, khá tự tin và chững chạc. Anh có kinh nghiệm làm việc ở chức vụ trợ lí Marketing cho công ty trước đây. Vì muốn thử sức ở một ngành mới, anh có nhu cầu chuyển việc. Lí do rất chính đáng và hợp lí. Trong quá trình phỏng vấn, tôi đề nghị anh - chúng ta trao đổi bằng tiếng Anh. Một mặt, tôi muốn kiểm tra khả năng phản xạ ngoại ngữ của anh. Mặt khác, tôi muốn lắng nghe cách anh diễn đạt và trình bày khi tiếp nhận một vấn đề. 2 phút trôi qua, khi câu hỏi đầu tiên bằng tiếng Anh của tôi bắt đầu. Không khí vẫn là sự im lặng. Anh nói: “ Em hiểu câu hỏi của chị nhưng em không quen trả lời bằng tiếng Anh” “Ồ! Vậy là bạn này chắc không thường xuyên sử dụng Anh ngữ trong công việc rồi!” Tôi thầm nghĩ. Những vấn đề cơ bản trong giao tiếp ngoại ngữ cũng khiến bạn bối rối và lúng túng. Tôi đã sớm có quyết định.

Nhưng anh dường như cũng hiểu về điểm yếu của mình nên anh đà trấn an tôi. Anh nói anh có khả năng đọc hiểu các tài liệu tiếng Anh, anh đang lên kế hoạch mỗi ngày nói tiếng Anh với bạn bè, anh còn cho biết cách đây 1 năm, anh đã tự tin nói với trưởng phòng rằng nếu anh có tiếng Anh thì công ty không thuê anh được đâu. ....

Chà! anh bạn này quả thật quá tự tin về năng lực của anh.Anh cũng hiểu rất rõ điểm yếu của anh, gây trở ngại cho con đường thăng tiến của anh. Vậy sao sau một năm, anh vẫn không cải thiện trình độ ngoại ngữ của mình nhỉ? Liệu nhà tuyển dụng có thể chọn một ứng viên biết rõ điểm yếu của mình mà không chủ động thay đổi trong một thời gian dài như vậy không?

KHI TÔI ĐỌC RESUME CỦA BẠN...

Có một điều nho nhỏ tôi muốn nhắc nhở các ứng viên thân mến_ những người đang chuẩn bị có một buổi phỏng vấn việc làm: đó chính là nội dung resume mà các bạn gửi đến chúng tôi - những nhà tuyển dụng...

Quy trình phỏng vấn tuyển dụng ứng viên thật ra không có gì phức tạp lắm như nhiếu người vẫn nghĩ đâu. Chúng tôi đọc và tuyển chọn những resume phù hợp với yêu cầu tuyển dụng của từng vị trí. Tất cả các resume chúng tôi đều đọc, đó là điều mà các ứng viên hãy yên tâm!

Tuy nhiên, cuộc đời là một sự lựa chọn gay gắt, chúng tôi chỉ quyết định phỏng vấn với những hồ sơ tương đối thích hợp và nghiêm túc. Đôi khi, thông qua cách viết thể hiện trong resume, chúng tôi nhận ra được hình ảnh của ứng viên, nhiều ứng viên đã xây dựng được hình ảnh đẹp và sự thú vị cho chúng tôi từ những resume đầu tiên...

Nếu có những resume hoàn hảo, tương đối tốt hay để lại ấn tượng sâu sắc với chúng tôi, mở ra cho ứng viên và nhà tuyển dụng cơ hội gặp gỡ trao đổi,thì cũng có không ít hồ sơ tìm việc kém chất lượng, nội dung sơ sài, hay đơn giản là không thể hiện rõ tinh thần nhiệt tình với công việc.

Nội dung của một resume thường bao gồm các mục chính: Thông tin cá nhân, mục tiêu, kĩ năng, kinh nghiệm, học vấn, ưu điểm, sở thích, người tham khảo....

Đối với sinh viên tốt nghiệp, chưa có kinh nghiệm, các bạn thường tập trung vào phần kĩ năng và hoạt động ngoại khoá là những điều liên quan mật thiết với mục tiêu tìm việc. Còn đối với những ứng viên đã đi làm và muốn chuyển việc thì thường chú ý đến thế mạnh về học vấn và kinh nghiệm - không chỉ liệt kê mà còn mô tả đầy đủ những công việc hỗ trợ một cách đắc lực cho các mục tiêu. Tuy nhiên ở một số trường hợp, ứng viên dường như muốn chứng minh với nhà tuyển dụng mình thật sự toàn diện, ứng viên đã quá chăm chút vào mục sở thích cá nhân nhiều hơn là khai thác các yếu tố sở trường và kĩ năng làm việc.

Đơn cử 1 trường hợp như sau: 1 ứng viên gửi hồ sơ cho tôi: trình bày rất tỉ mỉ rằng bạn ấy có sở thích du lịch, dã ngoại, đi câu cá vào bất kì lúc nào, đạt được cá thành tích trong nuôi trồng sinh vật cảnh,..

Tôi không có ý chê trách hay phiền hà gì ở các thành tích và sở thích cá nhân của ứng viên. Tuy nhiên, tôi muốn chia sẻ với bạn ở góc độ nhìn nhận của một nhà tuyển dụng như sau đây: Nếu nói quá nhiều về sở thích ngoài có vẻ hơi lệch xa với nội dung công việc. Khi hồ sơ thể hiện bạn có quá nhiều mối quan tâm khác, có thể nhà tuyển dụng sẽ nghĩ bạn thực sự không chú tâm lắm vào công việc, điều mà nhà tuyển dụng muốn nhìn thấy trong resume chính là khả năng đáp ứng công việc và mục tiêu làm việc dài hạn của bạn. Hãy thể hiện những điều đó một cách thật năng động và ấn tượng!

MỘT CÂU CHUYỆN VỀ ỨNG XỬ

Các bạn quan niệm như thế nào về những công việc bán thời gian? Là công việc bạn có thể dễ dàng tìm thấy và không có quá nhiều ràng buộc khi thoả thuận...? Một phần tất yếu là như thế...Tuy nhiên, nếu bạn quan niệm làm bán thời gian là tùy ý, bạn không có ý định làm việc nghiêm túc, thì bạn nên cân nhắc thật kĩ trước khi quyết định nộp hồ sơ ứng tuyển vào một vị trí bất kì....Dù là bán thời gian

Tôi đăng tuyển một vị trí copy-writer tiếng Anh, thời gian làm việc là bán thời gian cố định. Sau khi phỏng vấn, tôi tìm được một ứng viên tương đối phù hợp với các yêu cầu của vị trí này. Bạn trông thật dễ thương, lại có kinh nghiệm làm phiên dịch 3 năm cho một vài công ty khá nổi tiếng. Tôi khá hài lòng về khả năng ứng xử nhẹ nhàng, lịch thiệp của bạn. Tuần đầu tiên bạn đi làm, công ty chào đón bạn vô cùng thân thiện....

Qua tuần thứ hai làm việc, tôi bất ngờ nhận được một dòng thư ngắn vỏn vẹn rằng gia đình bạn có chuyện, bạn xin lỗi, không thể tiếp tục công việc.

Việc bàn giao công việc và thích nghi với môi trường mới, công việc mới là một quá trình. Có người thích nghi nhanh, chậm, có nhân viên phù hợp sẽ tiếp tục ở lại, cảm thấy không phù hợp sẽ chuyển việc, một qui luật rất bình thường. Lí do đưa ra chỉ là thủ tục. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là cách thức bạn thông tin cho người có trách nhiệm. Ít ra, bạn cũng nên gặp trưởng bộ phận của bạn để trình bày, hay bạn đến   phòng nhân sự   để chia sẻ. Khi đi làm ở một môi trường chuyên nghiệp, bạn cần phải biết các qui ước ứng xử căn bản. Việc bạn đường đột xin nghỉ tuy khônng phải là chuyện lớn nhưng đã để lại trong suy nghĩ của đồng nghiệp và cấp quản lí đánh giá bạn không còn cao nữa. Công việc dù nhiều, dù ít, dù đơn giản hay phức tạp đều có những giá trị riêng, đừng vội vàng nhận lấy rồi khi không đáp ứng thì bạn buông ngay lập tức. Như vậy sẽ gây lãng phí thời gian, nhân sự, chi phí hướng dẫn, bàn giao của doanh nghiệp và của chính bạn.

Nguyễn Dũng

Read More