Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính - nhân sự

Thu hút người tài mà không làm tăng gánh nặng tài chính

Trảlươngcho nhân viên đúng với mức họ đáng được hưởng có thể là một thử thách đối với bất kỳ một công ty nhỏ nào. Bạn nói bạn muốn làm việc với những người giỏi nhất. Nhưng làm thế nào để bạn có thể mời gọi được những người tài giỏi nhất mà vẫn không khiến cho tình hình tài chính của bạn trở nên lao đao?

Hầu hết chủ các công ty nhỏ tìm hiểu nhân viên mong đợi điều gì, thường là trong buổi phỏng vấn, Bill Coleman, Phó ban khen thưởng của Salary.Com cho biết. Đừng đợi nhân viên tương lai của bạn tự định giá cho họ. Với một vài sự điều tra và chuẩn bị, bạn sẽ biết thị trường trả như thế nào và có thể sẵn sàng trả một cách cạnh tranh mà không ảnh hưởng đến ví tiền của bạn.

1. Miêu tả chi tiết công việc

Trước khi quyết định mức lương cho một nhân viên hay một vị trí, bạn cần dành thời gian để gạch ra những trách nhiệm của công việc đó. Điều này có nghĩa viết một bảng miêu tả công việc chi tiết để bạn không bị rơi vào tình trạng đưa cho một nhân viên quản lý với mức lương của một trợ lý. “Các ông chủ nhỏ thường rơi vào tình huống rất buồn cười: Họ đangtìm kiếmmột nhân viên nhưng ứng viên lý tưởng là ai đó có thể làm công việc này đồng thời cũng có thể làm một đống các công việc khác”, Coleman nói.

2. Tìm kiếm nguồn dữ liệu thị trường

Một khi bạn đã có một ý tưởng rõ ràng về trách nhiệm mà nhân viên phải đảm nhiệm, bạn nên nghiên cứu xem những doanh nghiệp khác đang trả cho vị trí tương tự như thế là bao nhiêu. Bạn có thể biết được số tiền chính xác thông qua nhiều nguồn tin khác nhau. Điều đặc biệt quan trọng là lần theo dấu vết của thông tin trọng tâm nhất mà bạn tìm thấy. Luôn luôn tìm kiếm những cuộc thăm dò trọng tâm. Ngoại lệ duy nhất là nếu bạn có một công nghệ độc quyền và bạn cần một nhân viên kỹ thuật trong số những người giỏi nhất thế giới. Nếu tương lai của công ty cần có một trong những người giỏi nhất trong đội ngũ của mình, bạn có thể tham khảo mức lương ở cấp quốc gia.

Sau khi đã có những con số thống kê trong tay, hãy so sánh chúng với những gì bạn đang trả cho nhân viên. Nếu bạn trả trong khoảng này, bạn đang đúng. Bạn không cần phải đưa ra một con số ở hàng đầu, đặc biệt nếu bạn không tin là bạn có thể duy trì được nó.

“Trả lương có tính cạnh tranh giống như một chiếc vé để tham gia vào trò chơi,” Fred Lange, chủ tịch HR Architect, công ty tư vấn nguồn nhân lực đặt tại San Anselmo, Calif cho hay. “Nếu bạn ở trong vòng 20% của những gì mà thị trường trả, bạn đang trả một mức lương có tính cạnh tranh. Nếu không, bạn cần xem lại cấu trúc tiền lương của mình”.

3. Tăng mức lương cơ bản

Những phương pháp khen thưởng khác như khích lệ, phần thưởng và phân chia lợi nhuận cũng có thể được sử dụng để lôi kéo và giữ chân nhân viên. Những chương trình này có thể đặc biệt quan trọng đối với các công ty nhỏ-nơi không thể trả mức lương ở hàng cao nhất. Và bạn cần có chìa khoá để sử dụng chúng một cách hiệu quả. Phần thưởng và khích lệ có thể được trả vào cùng thời điểm hàng năm, bất chấp nhân viên có xứng đáng hay không có thể biến thành sự trông chờ nhiều hơn là sự thưởng công. Theo nghĩa này, chúng trở thành một phần thưởng cơ bản nhiều hơn là tính khích lệ. “Lương cơ bản là công cụ dễ nhất, và tất cả mọi người đều hiểu điều đó nhất. Vấn đề là một khi bạn tăng lương cơ bản của một người, về cơ bản bạn có 2 ngày tác động. Ngày mà bạn trả lương cho nhân viên và ngày mà lương vào tài khoản của nhân viên”, Daniel Moynihan, một nhà tư vấn tại Compensation Resources in Upper Saddle River, N.J cho biết.

Điều này có nghĩa bạn cần chắc chắn rằng khoản thưởng thêm phải được trả đúng người xứng đáng. Giữ bảng công việc của nhân viên mà với nó bạn có thể đánh giá năng lực của họ. Hệ thống này sẽ làm cho việc tính lương trở nên rất rõ ràng đối với bạn và cả nhân viên: họ đã làm được bao nhiêu cho công ty thì được hưởng đúng như thế.

4. Đừng bỏ sót những khoản thưởng phi tài chính

Có nhiều cách khác nhau để khen thưởng một nhân viên mà không cần phải trả tiền. Những công ty nhỏ có thể trao cho nhân viên trách nhiệm cao hơn và thăng tiến nhanh hơn. Đối với một số nhân viên, sự gia tăng trách nhiệm có thể cũng giá trị như tăng lương vậy.

Trong những công ty nhỏ, việc tham gia vào những quyết định chiến lược thường đơn giản hơn vì tất cả mọi việc, trong nhiều trường hợp chỉ diễn ra trong một căn phòng. Quyết định quan trọng được đưa ra với sự tham gia của mọi người. Và điều đó là có giá trị, đặc biệt đối với người mới vào bởi đó là điều chứng minh họ được công ty coi trọng.

Một khía cạnh khác để tạo ra lợi thế là sự linh động. Không chỉ nhân viên có thể thăng chức nhanh trong một công ty nhỏ mà họ còn có thể tìm thấy sự cân bằng tốt hơn giữa công việc và cuộc sống bằng cách tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất, phù hợp tối đa đối với từng nhân viên.

Bạn phải trả một mức lương xứng đáng, bạn có thể biến công ty mình thành một nơi lý tưởng để làm việc bằng cách đảm bảo rằng những cách khen thưởng là theo hướng tích cực, công bằng đối với mọi nhân viên.

Quantri.Vn

Chữ P thứ 5 trong quản trịnhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý nghĩa là bao bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan trọng đối với phản ứng của người mua. Người ta có khuynh hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao bì kém phẩm chất. Trongquản trị nhân sự, nhà quản trị cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của ảnh hưởng marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Ví dụ, một nhân viên mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày đầu tiên đi làm thì rất dễ bị đánh giá là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng đầu tiên không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không đánh giá cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “lính mới”.

Tại không ít doanh nghiệp đã xảy ra vô số trường hợp mà chỉ thông qua đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị đánh giá thiên lệch một nhân viên và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tác động mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản trị đối với nhân viên đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào Tháo định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng cuối cùng đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào Tháo từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tin rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.

Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các tình huống khác nhau, chẳng hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bê tha, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản trị nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một yêu cầu quan trọng. Tuy nhiên, đó lại là một điều không dễ dàng đối với cả những nhà quản trị sáng suốt nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc lập tức đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, lẽ ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới doanh nhân hiện đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “Công ty Từ Châu” trong thời gian chủ tịch đi công tác.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản lý, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai lầm, khiến công ty làm ăn thất bát và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.

Nguyên nhân cơ bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí giám đốc điều hành Từ Châu. Vì thế, chữ P cuối cùng của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là nhân tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên yếu tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.

Quantri.Vn