Đánh giá nhân viên: động viên hiệu quả của nhà quản lý - quản trị nhân lực

Đánh giá nhân viên: động viên hiệu quả của nhà quản lý

Là nhà quản trị không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Vậy mà nhân tài vẫn cứ ra đi".

     Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để khích lệ nhân viên. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........

     Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa công ty, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng không thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân viên biết mục tiêu của công ty và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi giúp đỡ các vị quản lý  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các tình huống   nhân sự   liên quan. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong công ty tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón thùng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho nhân viên khi đi làm thì rất hăng hái, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông báo kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch ké hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho nhân viên nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc ........

 Có nhiều cách động viên hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân viên đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được đánh giá đúng. Tuy nhiên để đánh giá được hiệu quả nhân viên, chúng ta phải có mục tiêu cho từng vị trí cụ thể và phương án đánh giá việc thực hiện mục tiêu đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, minh bạch cùng với phương pháp đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự hợp tác thật tốt của người   làm nhân sự   và nhà quản lý các bộ phận cùng với cả những nhân viên mà mình đánh giá . Đó là cuộc đối thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục tiêu chung, cùng nhau phát triển tổ chức. Đó là khi nhân viên hiểu rằng, khi tổ chức phát triển, chính mình cũng được phát triển.
     Mỗi công ty, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách động viên nhân viên cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản lý nguồn lực "   human resource   Manager" có thực sự quản lý được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân sự, và "bà mẹ nhân dân" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân sự. Bât cứ công việc nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm nhân sự phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa công ty thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân viên, của công ty. Và các phương pháp động viên nhân viên là một trong những "thanh kiếm" chiến đấu của nhà quản lý giỏi.....

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - Công ty TNHH RKW Lotus

Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng cho thời kỳ mới

"Sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của người chủ doanh nghiệp"
 Trong tiến trình phát triển tự nhiên của mình, các doanh nghiêp sẽ phải trải qua những giai đoạn chuyển giao quan trọng. Trước giai đoạn ấy, thông thường chủ doanh nghiệp thường quản trị bằng "Kinh nghiệm, uy tín và kỹ năng chứ chưa bằng quy trình, hệ thống chuyên nghiệp". Mà nếu vậy thì không có cơ sở để chuyển giao trách nhiệm bớt sang cho người CEO.

 Thêm vào đấy, sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của những người chủ doanh nghiệp. Nhiều người, với tầm nhìn và kiến thức vượt trội đã có kế hoạch cho công tác kế thừa, phân quyền và giao quyền bài bản. Thế nhưng việc chuyển giao quyền lực thường là không triệt để.

 Có thể thấy rằng năng lực của lực lượng lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, bao gồm cả các CEO lẫn những người chủ doanh nghiệp là không dồng đều, còn cần bổ sung nhiều để sẵn sàng cho giai đoạn thách thức trước mắt và lâu dài. Những gì cần bổ sung có thể rất khác nhau tùy thuộc vào xuất phát điểm của nhân sự cụ thể, đặc thù ngành địa phương và doanh nghiệp. Vậy nên bắt đầu từ đâu để hình thành một hệ thống tốt, một nhận thức chung giữa ông chủ và người điều hành doanh nghiệp, trên cơ sở đó hình dung rõ những năng lực cần bổ sung cho cá nhân CEO và cho hệ thống quản trị doanh nghiệp?. Một trong những cách làm hiệu quả nhất là đi theo những khuyến nghị hữu ích cho các doanh nghiệp dưới đây:
  1.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thể hiện rõ việc hướng đế việc phục vụ mục tiêu chiến lược, bám chắc chuỗi giá trị cân bằng
  2. Chức năng của các khối, ban, phòng cần rạch ròi và hỗ trợ việc ra quyết định hiệu quả. Đồng thời cần tranhs được những xung đột hành vi tổ chức có thể có.
 3. Trách nhiệm, hiệu quả và đãi ngộ cần được quy định rõ ràng và kết nối với nhau
 4. Khi xây dựng Mô tả công việc và xác định Đãi ngộ cho người lao động, cần dựa trên khách quan của việc phân tích công việc, định giá vị trí công việc và đánh giá năng lực/kết quả hoàn thành công việc
 5. Khi sắp xếp nhân sự vào hệ thống cần cân nhắc mức độ phù hợp tính cách với đặc tính của công việc và vai trò trong nhóm. Bên cạnh đó, nên hiểu và biết cách tạo động lực cá nhân hiệu quả nhất thông qua Maslow và công cụ khảo sát tính cách nghề

Giới thiệu một số công cụ tốt trong công tác xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp

Lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain)
 Sau khi được giới thiệu bởi Michael Porter năm 1985, lý thuyết này đã trở thành cơ sở cho rất nhiều phân tích chiến lược, tiếp thị và tổ chức trong các doanh nghiệp bởi tính khái quát, đơn giản nhưng hết sức cụ thể và hữu ích của nó.
Theo ADB, 70% doanh nghiệp Fortune 500 sử dụng BSC.
  Theo Vietnam Report (1/2009), 43% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và đnag có kế hoạch áp dụng BSC. Tháng 12/2009, cha đẻ của BSC là Kaplan sang trình bày cho các công ty VNR500. Và sau đó nhiều đơn vị đã áp dụng thành công.

   Kế toán Chi phí theo Hoạt động (ABC - Activities Based Cost)
Giúp doanh nghiệp xác định được chi phí cho từng hoạt động riêng lẻ, trên cơ sở đó theo dõi, quản lý, kiểm soát chi phí, xây dựng định mức và có biện pháp thay đổi, cải tiến quy trình nhằm loại trừ lãng phí, tăng cường hiệu quả. Thường sẽ đi kèm với hệ thống KPI, BSC và việc thiết lập các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp.

  Khảo sát Tính cách nghề nghiệp (Extended DISC)

  Extended DISC là hệ thống đánh giá hành vi, tính cách nhân sự được sử dụng rộng rãi trên 55 quốc gia , Extended DISC hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc sử dụng đúng người , đúng việc, tạo đúng động lục và đào tạo hiệu quả.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.Trần Bằng Việt
Phó Tổng giám đốc Le & Associates