Vai trò của quản trị nhân sự và năng lực cần có của giám đốc nhân sự - Human Capital

Vai trò của quản trị   nhân sự   và năng lực cần có của giám đốc nhân sự

 Nhân sự là một trong những nguồn lực chính của doanh nghiệp. Vậy, vai trò của Giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong doanh nghiệp, vai trò của giám đốc nhân sự thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các bộ phận.

Các cấp độ của công tác nhân sự
Trong một tổ chức, quy mô của hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc nhân sự đóng một vai trò nhất định.
Ở cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công tác nhân sự được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân sự tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Giám đốc nhân sự: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân sự là kết nối tất cả các phòng ban trong công ty. Vì thế, giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ ảnh hưởng đến thương hiệu, uy tín của công ty. Đồng thời, nó còn khiến các nhân viên khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân sự cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc nhân sự phải tìm hiểu điều gì khiến nhân viên muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không phù hợp với công việc, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên nhân, giám đốc nhân sự cần phân tích điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? Thông thường, nhân viên ra đi hay ở lại đều có liên quan đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, chia sẻ, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân sự biết vấn đề của nhân viên đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp thích hợp.
Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoài ra. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các phòng ban. Khi biết được tâm tư nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược... Của công ty đến với họ.

Giám đốc nhân sự: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tế, một số doanh nghiệp có những tình huống tương tự. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân viên không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc nhân sự phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo công ty phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Đôi khi, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Nhân viên cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân sự biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chẳng hạn, việc quy định giờ làm việc ở các doanh nghiệp. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông báo sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc nhân sự cần giải thích cho họ hiểu: Những quy định ấy tác động như thế nào đến sản xuất kinh doanh của công ty. Tại sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và thông suốt, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.

Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc nhân sự lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chẳng hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân sự phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc nhân sự phải dự đoán được xu hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản đội ngũ, cất giảm chi phí. Nếu là một giám đốc nhân sự giỏi, vấn đề sẽ là: Chi phí đào tạo, phát triển và thu hút nhân tài không được giảm đi mà ngược lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống tinh thần, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ giai đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho nhân viên của Kodak không hề thay đổi. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của nhân viên trong công ty. Tiền thưởng cho nhân viên hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì vậy, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân sự được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người am hiểu tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một doanh nghiệp mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Ngoài tài chính, nhân sự là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một đẳng cấp mới.

Phẩm chất của một giám đốc nhân sự giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc cảm thông và chia sẻ. Điều này lý giải tại sao   công việc nhân sự   thường thích hợp với nữ giới.
Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một yêu cầu quan trọng nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc nhân sự sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc nhân sự giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.

(Theo Tạp chí Thành Đạt)

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng liên quan đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân viên, thể hiện thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

 Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc
 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham gia tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS Trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Read More

Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng - Hrm Blog

Thấu hiểu tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng

TP - Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến - chị Nguyễn Thúy Hạnh, Phó giám đốc khối khách hàng cá nhân PVcomBank chia sẻ.



Dưới đây là tâm sự của chị: Trước khi việc hợp nhất Ngân hàng Phương Tây và Tài chính Dầu khí diễn ra, tôi đảm nhiệm vị trí Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Phương Tây (WestBank), phụ trách khu vực miền Bắc. Khi nhận được thông tin về việc sáp nhập, như tâm lý của đa số CBNV tại WTB, tôi rất băn khoăn về những thay đổi sẽ đến về công việc, thu nhập, chức danh, chế độ chính sách. Thực tiễn cuộc sống cho thấy, trong các sự kiện tương tự, thường diễn ra việc thay thế các cán bộ, nói nôm na là “thay máu”, đặc biệt là đối với lớp cán bộ chủ chốt của WTB. Liệu lớp cán bộ này có được ngân hàng mới tin tưởng, trọng dụng… Trong lúc ngổn ngang nhiều suy nghĩ như vậy, không tránh khỏi giây phút tôi có ý định rời khỏi ngân hàng.

Đã 1 năm đã qua đi. Nhiều câu hỏi ngày ấy - bây giờ đã được giải đáp, những băn khoăn theo thời gian cũng tan biến. Có thể nói, hiếm có một sự sáp nhập nào lại suôn sẻ, hiệu quả và tạo ra sức mạnh thống nhất một cách nhanh chóng như vậy giữa hai thực thể có nhiều khác biệt. Trước hết, chính sách, chế độ với CBNV được quan tâm chú ý và đặc biệt là không có hiện tượng phân biệt đối xử giữa nhân viên cũ và mới. Nhân sự được đánh giá và đề bạt trên cơ sở năng lực thực sự. Việc đánh giá được thực hiện khá công tâm, tạo tâm lý yên tâm công tác cho CBNV.

Ngân hàng mới - PVcomBank thực sự chú trọng vào đào tạo, bồi dưỡng năng lực cán bộ, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chất lượng cao; đảm bảo CBNV có cơ hội bình đẳng trong việc đào tạo, nâng cao năng lực nghiệp vụ. Quan trọng hơn, định hướng chiến lược phát triển phù hợp với năng lực, đặc thù và dự báo thị trường luôn được Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo Ngân hàng đặt lên hàng đầu (qua việc thuê tư vấn chiến lược nước ngoài). Mặt mạnh, lợi thế chuyên biệt của hai đơn vị đã được chú ý sử dụng, vận dụng hiệu quả một cách phù hợp, tạo nên thế mạnh chung, định hướng chung và văn hóa chung, đồng nhất.

Với cá nhân mình, những gì tôi nhận được đó là sự tin tưởng, quan tâm, ủng hộ từ Ban lãnh đạo Ngân hàng, sự đánh giá chuẩn mực và bố trí công việc phù hợp với nguyện vọng để từ đó, tự thấy phát huy được năng lực, đóng góp phần bé nhỏ vào thành tích chung của nhà băng. Quan trọng nữa, là sự cảm nhận được làm việc trong một tập thể không tồn tại sự phân biệt đối xử, không quan niệm người mới- cũ, mà chỉ có đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, cùng hướng về tương lai và triển vọng tốt đẹp của Ngân hàng.

Tienphong.Vn

Có được phạt tiền nhân viên đi muộn, về sớm?

Người sử dụng lao động cần am hiểu pháp luật khi xử lý trường hợp người lao động đi muộn về sớm, vi phạm cam kết nhân hỗ trợ đào tạo. Liên qua tới vấn đề này, bà Nguyễn Thị Thanh Hương - đại diện Công ty Talentnet, đơn vị cung cấp các giải pháp hỗ trợ nhân sự - cho biết thêm.



Vẫn có tính trạng người sử dụng lao động (NSDLĐ) áp dụng việc phạt tiền người lao động (NLĐ) trong trường hợp đi muộn về sớm, vi phạm quy định về trang phục. Điều này có đúng luật không? Nếu không đúng thì theo bà nên dùng hình thức chế tài nào?

- Phạt tiền hay cắt lương khi xử lý kỷ luật là hình thức bị cấm theo điều 128 Bộ luật Lao động mới. Bởi vậy doanh nghiệp áp dụng các biện pháp này thay việc xử kỷ luật là không phù hợp với pháp luật lao động.

Thay thế cho các biện pháp phạt tiền, cắt lương NSDLĐ có thể áp dụng các hình thức kỷ luật khác được pháp luật cho phép theo trình tự: Khiển trách, kéo dài thời gian tăng bậc lương, sa thải.

Để áp dụng các biện pháp xử lý kỷ luật hiệu quả, hợp tình hợp lý và đảm bảo không vi phạm pháp luật, NSDLĐ nên xây dựng bản nội quy lao động trong đó nêu rõ các hình thức kỷ luật và trình tự xử lý kỷ luật và đăng ký với Sở Lao động Thương binh Xã hội địa phương.

Cùng với việc đặt ra các biện pháp kỷ luật, NSDLĐ cũng cần tăng cường công tác truyền thông về nội quy lao động đồng thời có các chính sách khen thưởng đối với NLĐ tuân thủ tốt kỷ luật lao động để tăng cường tính tuân thủ.

Đồng thơi, giảm số trường hợp vi phạm kỷ luật trong doanh nghiệp bởi vì việc kỷ luật NLĐ là việc không bên nào mong muốn vì nó tốn kém nguồn lực và dẫn tới nguy cơ rủi ro pháp lý đối với NSDLĐ.

NSDLĐ cử NLĐ đi học các khóa học nghiệp vụ, tuy nhiên NSDLĐ yêu cầu nhân sự ký cam kết phải làm việc hoặc trả chi phí đào tạo nếu rời khỏi doanh nghiệp trước thời hạn cam kết. Vậy điều này có đúng hay không?

- Bộ luật Lao động mới có quy định rất cụ thể về việc người sử dụng lao động tiến hành đào tạo, nâng cao trình độ cho NLĐ trong quá trình làm việc.

Điều 62 ghi rõ hai bên phải ký kết hợp đồng đào tạo với đầy đủ các nội dung chi tiết về chương trình đào tạo, chi phí đào tạo, thời hạn NLĐ phải cam kết làm việc cho NSDLĐ, trách nhiệm hoàn trả chi phí và trách nhiệm của NSDLĐ.

Căn cứ theo quy định của pháp luật, về nguyên tắc, trong trường hợp NLĐ được đào tạo bằng chi phí do NSDLĐ chi trả nhưng sau đó không tiếp tục làm việc cho NSDLĐ đúng theo thời gian đã cam kết thì NSDLĐ có quyền yêu cầu người lao động thanh toán lại chi phí đào tạo mà NSDLĐ đã chi trả theo thỏa thuận.

Bộ luật Lao động khuyến khích việc các bên tự thương lượng, hòa giải để giải quyết tranh chấp.

Trong trường hợp giữa các bên không thể thỏa thuận, hòa giải được thì có quyền khởi kiện vụ việc ra Tòa án có thẩm quyền.

- Xin cảm ơn bà

Phan Minh thực hiện | dantri

Read More

Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp - Hrm Blog

Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp

Đó là bức xúc lẫn thách thức được đưa ra từ hơn 100 nhà quản lý   nhân sự   ở các doanh nghiệp miền Trung tại hội thảo "Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi?”. Hội thảo do Công ty VISNAM và Business Edge (Chương trình phát triển kinh tế tư nhân - MPDF) vừa tổ chức (ngày 5/8) tại Đà Nẵng.

Mất "cả chì lẫn chài”

Là một đơn vị chuyên "săn đầu người” ở Đà Nẵng, ông   lương   Trọng Khoa - giám đốc điều hành VISNAM - chia sẻ: "Việc giữ người giỏi tại doanh nghiệp trước sức hút từ các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp danh tiếng đang và sẽ là thử thách lớn mà tất cả doanh nghiệp phải đối mặt trong tiến trình hội nhập sâu rộng”. Một doanh nghiệp ngành du lịch chua chát trước sự "chảy máu chất xám” mà đơn vị ông "tiền mất tật mang”.

Số là doanh nghiệp này có một hướng dẫn viên được tạo điều kiện cọ xát thực tế, được đơn vị cho học trong ngoài nước, được tham gia các phiên đàm phán kinh doanh... Và tất nhiên, nhân viên này tiến bộ rõ rệt, làm việc hiệu quả cao và mang khách về cho doanh nghiệp cũng như doanh nghiệp đãi ngộ, ưu đãi anh ta hơn hẳn nhân viên khác. Tất cả những bước trên của doanh nghiệp này hòng tạo nguồn một lãnh đạo giỏi.

Đùng một cái, nhân viên này làm đơn xin thôi việc. Doanh nghiệp mới... Bật ngửa, bèn hứa hẹn tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn.

Song người này vẫn cứ ra đi. Không chỉ mất người giỏi, doanh nghiệp này còn mất "cả chì lẫn chài” bởi nhân viên này đầu quân cho doanh nghiệp du lịch khác có sức hấp dẫn hơn. Mọi bí quyết kinh doanh, nguồn khách, cung cách hoạt động... Của doanh nghiệp cũng theo nhân viên giỏi này sang doanh nghiệp cạnh tranh khác.

Chị Thu Tuyết (Công ty TNHH Thanh Phú) cho rằng một khi nhân viên giỏi muốn ra đi thì chỉ có "trời”... Mới giữ họ được. Còn doanh nghiệp thường thụ động, bất lực khi muốn giữ chân họ.

Bà Nguyễn Trương Minh - chuyên gia lĩnh vực nhân sự Business Edge - nhận xét: "Vấn đề này thuộc qui luật tất yếu của thị trường lao động và đây là một xu hướng làm đau đầu các doanh nghiệp. Bởi thường một nhân viên giỏi ra đi kéo theo một số người khác, tác động xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Và tình trạng này rơi vào bất cứ cấp nào, từ quản lý đến kỹ thuật viên, công nhân”.

"Nhân viên giỏi ra đi thường do doanh nghiệp bởi doanh nghiệp chưa xây dựng được mối quan hệ tương tác bền vững, thiếu những cơ hội thông hiểu nhau. Vì vậy, tạo một môi trường cộng tác giữa doanh nghiệp - nhân viên giỏi rất cần thiết. Công bằng trong đánh giá năng lực, thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau, quan hệ làm việc tích cực, thông tin hai chiều, giảm sự bất mãn, tăng yếu tố động viên”.

Giữ chân người giỏi: cần có chiến lược

Ông Trọng Khoa cảnh báo: nếu Việt Nam vào WTO, các "đại gia” sẽ đến thị trường Việt Nam, họ sẽ "săn” nhân viên giỏi với các chính sách và đãi ngộ hấp dẫn hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi giữa các doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn.

"Nhân viên giỏi thường năng động và cầu tiến; năng lực tốt; khả năng tự phát triển cao, kiến thức - kỹ năng - kinh nghiệm làm việc nổi trội. Từ đó thường dẫn đến bệnh ngôi sao hay kiêu binh”, anh Ngọc Vinh, Công ty Vilube, nhận xét.

Chia sẻ kinh nghiệm, anh Trung Nhật - Công ty Cổ phần Dược phẩm Việt Hà - cho rằng ngoài các chính sách đãi ngộ nhân viên giỏi phải chú ý xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên giỏi sẽ thấy doanh nghiệp như một gia đình, trong đó có "bóng dáng” của mình.

Trước nạn khan hiếm nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược (từ thu hút,   tuyển dụng   , hội nhập đến cộng tác) - bà Trương Minh nhấn mạnh giải pháp này sau nhiều năm khảo sát của Business Edge.

Riêng với thu hút rất quan trọng: thu hút người giỏi bên ngoài và giữ người giỏi bên trong. Khâu   tuyển dụng   chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ nhân viên giỏi. Đồng thời sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển dụng đã làm nhiều doanh nghiệp mất nhân viên giỏi ngay trong tầm tay. Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ mới tìm cách "níu chân”.

"Việc giữ người phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào doanh nghiệp và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong doanh nghiệp”, ông Khoa nhấn mạnh yếu tố hội nhập này.
(Theo vnmedia)

Tác động của năng lực Lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

“ Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình”.

 1.Khái quát

 Sự yếu kém về năng lực quản trị ( con người và công nghệ là chủ yếu) của các nhà nước và tư nhân là thực trạng chung trong bức tranh chất lượng quản lý và dịch vụ quản lý của Việt Nam hiện nay. Tình trạng này vẫn sẽ kéo dài nếu không có quyết tâm cải cách và đổi mới của các nhà quản lý trong nước và doanh nghiệp tư nhân.

 Những nhà quản lý thực sự kém là những người không có khả năng nhận ra sự kém cỏi của mình. Khả năng Lãnh đạo và quản lý có nhiều ý nghĩa hơn chỉ là một lý tưởng; đó có thể là một chuẩn mực cho các cá nhân để duy trì bản thân họ cũng như những người theo họ cũng như những người theo họ cũng trở nên đáng tin cậy hơn.

 2.Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

 2.1.  Mô hình nghiên cứu

 2.2. Giả thuyết nghiên cứu

  H1: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H2: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên

  H4: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

  H5: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.

 3.Kết quả kiểm định

Mô hình nghiên cứu trích lọc từ các mô hình liên quan ở nước ngoài, để đo lường các yếu tố cỉa năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, nên trong nghiên cứu này khi áp dụng vào trường hợp cụ thể tại TP.HCM  cần phải được kiểm định lại xem có đạt độ tin cậy cần thiết hay không.

 4.Kết luận

Mặc dù nhiều Doanh nghiệp Việt Nam trong những năm qua đã thu được những thành công nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh; tuy nhiên, sự thành công trong sản xuất kinh doanh đó chưa thực sự phản ánh những gì được gọi là “ năng lực lãnh đạo thực sự” của các Lãnh đạo Doanh nghiệp. Hiện thực đó được thể hiện cụ thể qua nhận thức/ kiến thức về Lãnh đạo chưa tốt. Một số biện pháp cải thiện Quản lý  và Lãnh đạo.

- Năng lục động viên khuyến khích: động viên khuyến khích là một trong những nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên thành công của các nhà Lãnh đạo.

- Năng lực Hiểu mình- Hiểu người : Hiểu mình, hiểu người là một trong những yêu cầu quan trọng nhất của bất cứ một Lãnh đạo nào. Chỉ có hiểu mình, hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể quan tâm đến từng cá nhân, mới có thể tập hợp được lực lượng. Chỉ có hiểu mình hiểu người thì các nhà Lãnh đạo mới có thể đưa ra được những đối sách hợp lý đối với các cấp dưới của mình, mới giao việc/phân quyền hợp lý. Bởi vậy, hiểu mình, hiểu người chính là nhân tố thành công của bất cứ một nhà lãnh đạo nào.

-  Năng lực giao tiếp Lãnh đạo: Nếu như giao tiếp chuyên nghiệp, giao tiếp hiện đại là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng tạo lập, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa hai hoặc nhiều bên đó thì giao tiếp lãnh đạo có lẽ còn phải “ cao” hơn thế. Với giác ngộ đó, có thể phát biểu giao tiếp lãnh đạo là quá trình không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới nhằm tạo lập mối quan hệ khăng khít của tổ chức để thực hiện tốt nhất sứ mệnh của Doanh nghiệp.

- Năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh

Một nhà Lãnh đạo khó có thể thành công trong dài hạn nếu không có khả năng xây dựng và củng cố hình ảnh Lãnh đạo của mình, Về bản chất, xây dựng nhình ảnh chính là quá trình gây ảnh hưởng không chỉ theo chiều sâu mà còn theo chiều rộng. Gây ảnh hưởng theo chiều sâu là quá trình làm cho cấp dưới thực sự cảm nhận ở Lãnh đạo những giá trị đích thực, nhưng giá trị lớn lao và làm cho cấp dưới tin tưởng một cách tuyệt đối vào Lãnh đạo của mình. Gây ảnh hưởng theo chiều rộng không chỉ dừng lại ở việc làm cho cấp dưới tin tưởng vào lãnh đạo, mà còn làm cho tất cả mọi người, kể cả trong và ngoài Doanh nghiệp, cảm nhận tin tưởng, và để cao các giá trị đó.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.NCS. Trần Hữu Ái - Viện kinh tế VN- Học viện khoa học xã hội, Hà Nội
ThS. Trần Thị Thùy Trang - Giảng viên thỉnh giảng - Trường ĐH Lạc Hồng, TP.Biên Hòa

Read More

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo Doanh nghiệp - Human Capital

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo Doanh nghiệp

&Ldquo; Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ”.Doanh nhân là một cộng đồng xã hội. Cộng đồng Doanh nhân không giống nhau về địa vị xã hội, về quan hệ và quy mô sở hữu, về quyền quản lý, điều hành, về mức độ và quy mô thu nhập, trình độ học vấn…nhưng họ vẫn có điểm chung căn bản là cùng theo đuổi mục đích kinh doanh, cống hiến hết mình cho nghề nghiệp của mình để qua đó đạt được mục tiêu, lợi ích cho cá nhân, gia đình, tập thể và xã hội.

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa hiện nay phải đảm bảo được 3 yếu tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người theo thực hiện tầm nhìn đó. Để có thể thành công trên thương trường, tạo được tầm ảnh hưởng thì nhà lãnh đạo phải hội tụ các phẩm chất: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các Doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu, vượt lên trên trong các cuộc cạnh tranh để giành được hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên bên cạnh những nhà Lãnh đạo chân chính, tuân thủ luật pháp, đạo đức kinh doanh thì vẫn còn các Doanh nghiệp vì lợi ích trước mắt, lợi ích cá nhân mà vi phạm pháp luật, chà đạp lên đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Trên khắp đất nước Việt Nam còn có rất nhiều Doanh nhân đang ngày đêm cống hiến cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước, họ đều là những Doanh nhân mang trong mình Nhân – Nghĩa- Trí – Dũng lập nghiệp với ước mơ, hoài bão của mình.

Văn hóa Doanh nhân, phẩm chất người lãnh đạo là yếu tố tiên quyết cho việc xây dựng chiến lược và triển khai các phương án kinh doanh cũng như trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp. Học tập tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, chúng ta nghiên cứu vận dụng những tư tưởng của Bác về phẩm chất của người lãnh đạo: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

 1. Nhân

&Ldquo; Nhân” giúp cho người Lãnh đạo biết yêu thương nhân viên lắng nghe, chia sẻ, thúc đẩy và truyền cảm hứng làm việc, hang say phấn đấu, học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhờ có “ Nhân” mà người Lãnh đạo luôn có trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội, luôn quan tâm và đặt vấn đề phúc lợi cho người lao động an sinh xã hội bảo vệ môi trường lên ngang bằng với thước đo về doanh thu lợi nhuận.

  2. Nghĩa

Người Lãnh đạo có “ Nghĩa” chính là người hiểu được giá trị và lợi ích của cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh; là người có sự nhìn nhận, đánh giá nhân viên một cách công bằng và khách quan nhất, thẳng thắn phê bình vì sự tiến bộ của nhân viên, luôn vì lợi ích chung của tổ chức, lợi ích của cộng đồng, của quốc gia.

  3. Trí

Theo Hồ Chí Minh “ Người lãnh đạo phái có đầu óc sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng. Biết công tâm mà xem xét còn người để giúp đỡ, biết người xấu không dùng”. &Ldquo; Vì không có việc tư túi nó làm cho mù quáng, cho nên đầu óc trong sạch, sáng suốt. Dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xem việc, vì vậy mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại.&Rdquo;

Để có được phẩm chất trên, người Lãnh đạo phải không ngừng học tập, không ngừng phấn đấu, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và trình độ ngoại ngữ; kịp thời nắm bắt những kiến thức mới, tri thức mới. Phải có sự đầu tư trí tuệ cho công việc, biết huy động trí lực của tập thể, toàn tâm, toàn ý cống hiến vì mục tiêu và sứ mệnh của Doanh nghiệp.

 4. Dũng

Tư tưởng Hồ Chí Minh khẳng định :” Dũng cảm, gan góc, gặp việc phải có gan làm. Thấy khuyết điểm có gan sửa chữa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần, thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho Đảng, cho Tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát. Dũng cũng còn có gan mạnh dạn quyết đoán dám làm dám chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng không phiêu lưu chủ quan, liều lĩnh. Người cán bộ không có lòng dững cảm thì không thể làm lãnh đạo được. Nói được thì phải làm cho kỳ được không thể nói một đằng làm một nẻo”.

&Ldquo;Trí” và “Dũng” thường đi liền với nhau, có trí rồi phải có lòng dũng cảm mới mạnh dạn, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước những quyết dịnh cũng như hành động của mình. Doanh nhân không chỉ là người giỏi chèo lái con thuyền Doanh nghiệp mà còn phải có lòng dũng cảm. Dũng cảm vì theo đuổi sự nghiệp lớn, theo đuổi đến cùng hoài bão ước mơ. Con đường đi đến thành công không phải trải đầu hoa hồng, mà sẽ là sóng gió, chông gai, gian truân và thử thách…Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ. Có “ Dũng” người Lãnh đạo mới có thể theo đuổi được ước mơ, dẫn dắt được biết bao con người đi tin tưởng, đi theo con đường của mình.

Như vậy, “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” là sự hội tụ đầy đủ các yếu tố, mỗi yếu tố là một luận điểm có nội dung, cốt cách riêng, song chúng có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ, chi phối lẫn nhau. Mối quan hệ đó sẽ được cộng hưởng gấp nhiều lần tạo nên phẩm chất của người Lãnh đạo, nhất là trong giai đoạn hiện nay đất nước ta đang hội nhập và phát triển với khu vực và thế giới.

Học tập tư tưởng Hồ Chí Minh về “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” đối với mỗi người là bài học quý giá và luôn mang tính thời đại. Xin chúc cho các Doanh nhân Việt Nam, những nhà lãnh đạo tài ba đang chèo lái con thuyền Doanh nghiệp luôn đủ nghị lực, nhân, nghĩa, trí, dũng để chèo lái Doanh nghiệp hội nhập kinh tế thế giới, mang lại thành đạt, lợi ích cho cá nhân, tổ chức và cho đất nước.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Vi Tiến Cường
Trưởng Đại học Công đoàn Việt Nam

Phát cổ phần ưu đãi cho nhân viên liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với doanh nghiệp nước ngoài, ESOP được xem là giải pháp hiệu quả trong việc thu hút nhân tài của doanh nghiệp Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hiện rộng rãi trên thế giới. ESOP là công cụ hiệu quả nhằm thúc đẩy năng lực làm việc và gắn chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của công ty, thu hút và giữ chân nhân tài.

Vũ khí lợi hại để giành nhân tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những nhân viên ưu tú được mua một lượng cổ phiếu cố định của công ty trong một khoảng thời gian nào đó với giá ưu đãi.

Giả sử cổ phiếu của công ty Globel Enterprise (GE) đang giao dịch ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hiện bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cấp cao mua 100 cổ phiếu của công ty với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời điểm đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của công ty hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của công ty và chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu dài.

Vì thế, ESOP là công cụ hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của công ty. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những công ty có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn công ty không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP chủ yếu được áp dụng đối với các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam hiện nay, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các công ty nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Vì vậy, các công ty trên thế giới hiếm khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của công ty lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho doanh nghiệp trong tương lai.

Trong năm 2006, rất nhiều các doanh nghiệp lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không minh bạch do sự gian lận của các nhà quản lý doanh nghiệp. Do đó, phần lớn kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn đầu (trước khi ESOP bắt đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và giai đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế khuynh hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.

Tuy không dể thực hiện, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một công cụ thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả cho doanh nghiệp Việt trước sự tranh giành chất xám quyết liệt với doanh nghiệp nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn

Read More

Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm - Hr news

Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm

(HR) Các công ty lớn khi xây dựng những sản phẩm mới đều dựa trên dữ liệu đã có và tuân theo một quy trình xác định. Nhưng liệu những nhóm nhỏ hơn khi xây dựng sản phẩm mới cũng làm như vậy ?

"Câu trả lời thực sự là không", Paul, một nhân viên phát triển sản phẩm tại công ty thiết bị y tế US đã nói như vậy. "Nhóm chúng tôi không nghĩ nhiều về quy trình ra quyết định. Tôi cũng không biết chính xác cách tiếp cận nhóm đối với vấn đề sẽ phải như thế nào, mặc dù ngay tại những bước đầu tiên, chúng tôi đã phải tìm một cách truyền thông tốt hơn".

Paul là một trong số những tình nguyện viên cho nghiên cứu về giáo dục quản lý mang tên Babson của chúng tôi. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về các nhóm phát triển sản phẩm tại 21 công ty khoa học và kỹ thuật và chỉ có 6 nhóm hoạt động theo một cách có cấu trúc và hướng dữ liệu trong khi 18 nhóm cho rằng sự thay đổi ở quy mô toàn tổ chức có tác dụng quan trọng hơn hai điều trên.

Tại sao lại có khoảng cách trong dòng dữ liệu giữa tổ chức và nhóm? Mặc dù phân tích của chúng tôi còn rất cơ bản với số lượng mẫu nhỏ, nhưng cũng cho ra tối thiểu 3 câu trả lời cho câu hỏi trên.

Nguyên nhân thứ nhất đến từ quan niệm "làm tới đâu tính tới đó". Ở những giai đoạn đầu tiên các nhóm không thiết lập một quá trình và các tiêu chuẩn chung cho việc ra quyết định. Thay vào đó họ tiếp cận thẳng vào vấn đề và cuối cùng thì các ý kiên quy đồng về một số điểm. Tám trong số những người được phỏng vấn thể hiện sự đồng ý với quan điểm này.

Theo một nhà phát triển phần mềm "quyết định ban đầu được đưa ra bởi rất nhiều người hoặc bởi nhà quản lý chương trình". Nhưng giờ đây, chúng tôi đã sử dụng một quy trình chung giúp chúng tôi có thể thống nhất. Mọi người giờ đều nói "đây là kết quả", "đây là điều mà chúng ta đang nói về". Chúng tôi nắm rõ được mình đang nói về điều gì, ai sẽ làm nó, khi nào họ làm và khi nào chúng tôi sẽ phải đưa ra quyết định việc đó có được làm hay không.

Quan niệm này có nguồn gốc đến từ vấn đề lòng tin. Các nhóm mới tập hợp gồm những lao động trí óc, những nhà khoa học, các kỹ sư vật liệu, thiết kế sản phẩm và những người khác cần có thời gian để các thành viên xây dựng lòng tin với nhau. Một số người được phỏng vấn nói rằng họ muốn quá trình xây dựng lòng tin trong nhóm sẽ diễn ra đồng thời với việc thiết lập một quy trình ra quyết định rõ ràng. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm của một công ty đã kể cho chúng tôi về nhóm của ông. Họ đã làm việc với nhau trong nhiều năm.

Tuy nhiên, phải sau một đợt tập huấn do công ty tổ chức "với những bài tập về cách ra quyết định" nhóm của công mới làm quen và có một cách tiếp cận rõ ràng hơn về công nghệ phát triển vi chíp. Đợt đào tạo vốn tập trung vào xây dựng lòng tin và cách ra quyết định "đã nâng cao hiệu năng của nhóm" theo cách mà ông trước đây chưa từng nghĩ đến.

Nguyên nhân thứ hai đến từ vấn đề không có các tiêu chuẩn chung. Các thành viên thiếu chắc chắn về những loại dữ liệu họ sẽ sử dụng. Đôi khi những mối quan hệ chính trị đằng sau cũng là nhân tốt dẫn tới sự không chắc chắn này. Lấy ví dụ, để giải thích tại sao là có việc "thiếu tính ổn định" trong quy trình ra quyết định của nhóm, một kĩ sư điện mô tả nó như một cuộc đua ngựa.

"Những người lãnh đạo công nghệ có tầm nhìn dài hạn khi làm việc với những ý tưởng mới", trong khi "trái lại, những người lãnh đạo kinh doanh có tầm nhìn ngắn hạn hướng tới mục đích đạt được mục tiêu tài chính". Điều đó khiến cho việc quyết   nhân sự   định dựa trên dữ liệu của nhóm anh ta bị thay đổi tùy thuộc vào việc vị lãnh đạo nào có ưu thế hơn.

Trong các trường hợp khác, các nhóm sử dụng rất nhiều công cụ điều khiển chất lượng như sigma, phân tích rủi ro/lợi nhuận, mô hình thất bại và phân tích hiệu quả. Nhưng như 5 trong số những người được hỏi đã xác nhận, các nhóm thường không thống nhất về loại dữ liệu sẽ ảnh hưởng tới quyết định và loại dữ liệu đơn giản chỉ "gây nhiễu".

Nguyên nhân thứ ba đến từ việc không xác định rõ được phương thức. Rốt cục thì, các quá trình đổi mới trên toàn tổ chức đã không làm thay đổi tính chất của nhóm. "Chúng tôi sử dụng quá trình kiểm tra trên toàn công ty, nhưng quá trình ra quyết định của nhóm thì chưa được chuẩn hóa nhiều, một kĩ sư hóa học cao cấp đã đưa ra vấn đề này. Mọi thứ đều dựa nhiều vào người trưởng nhóm".

11 người trong số những người được phỏng vấn cho biết họ thường cung cấp dữ liệu của nhóm cho những người có quyền quyết định, thường là các quản lý cao cấp, trưởng chương trình, hay một nhà khoa học cao cấp. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ băn khoăn về việc những thông tin họ cung cấp có được người ra quyết định sử dụng hay không.

Không nhận được phản hồi, các thành viên nhóm sẽ tiếp tục băn khoăn về tính hữu ích của những dữ liệu mà họ cung cấp, liệu nó có giúp tăng lợi nhuận hay năng suất không? liệu nó có giúp công việc tiến triển không? Phê phán về sự thiếu kết nối giữa nhóm và tổ chức, một nhà khoa học trong lĩnh vực hóa-sinh nhấn mạnh "Tôi không thật sự tham gia vào quá trình ra quyết định ở mức cao, vì vậy tôi không thể nói thay cho tổ chức". Không hề có một ý kiến nào ủng hộ cho sự thiếu kết nối này.

Một nhà nghiên cứu dược phẩm chữa ung thư tin rằng công ty của bà đã vượt qua sự thiếu kết nối này. Để ra quyết định, các cuộc họp được tổ chức hàng tuần giữa các phòng và bộ phận khác nhau. Mặc dù chủ yếu quyết định đã được đưa ra bởi lãnh đạo, nhưng những cuộc họp này đã "tạo ra thảo luận mở, khiến mọi người thấy họ đã đóng góp như thế nào, ý kiến của họ đã tác động tới quyết định cuối cùng như thế nào?"

Tuy nhiên, trường hợp tại công ty của bà là một ngoại lệ, ít nhất trong số những ví dụ của chúng ta.

Một phương thức để vượt qua tình trạng thiếu dữ liệu và cấu trúc của các nhóm phát triển sản phẩm là bỏ phiếu. Một vài người trả lời phỏng vấn cho biết họ đã bắt đầu sử dụng việc bỏ phiếu điện tử để giải quyết một số vấn đề được mô tả ở trên. Lấy ví dụ, một kĩ sư công nghệ đã nói với chúng rằng bỏ phiếu không chỉ để mọi người hiểu cảm giác được tham gia vào nhóm, và cũng có chức năng đưa ra quyết định".

Để đưa ra quyết định đúng thời hạn, nhóm cần bỏ phiếu, nhưng "nhóm không thể bỏ phiếu khi chưa có đủ một lượng dữ liệu thích hợp nào đó được thu thập". Ông cũng thừa nhận rằng có sự linh hoạt trong cách hiểu "thích hợp" là như thế nào ?

Bỏ phiếu cũng nhấn mạnh mối liên hệ giữa quá trình ra quyết định nhóm với quá trình cách mạng tổ chức, làm cho dữ liệu liên quan rõ ràng và được văn bản hóa. "Người ta bỏ phiếu với nhiều tiêu chí khác nhau. Đâu là vấn đề chính? Vấn đề nào nên được coi trọng hơn trong quá trình ra quyết định?" một kĩ sư đã nói như vậy.

Giờ bạn đã tin rằng cố thể cải thiện quy trình ra quyết định liên quan tới sản phẩm mới của nhóm mình chứ?

Bài viết của H. James Wilson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là nhà nghiên cứu và nhà văn cao cấp tại Babson Executive Education ở Wellesley, MA. - Quantri.Vn

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc chiến nhân tài

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “Cuộc chiến giành nhân tài”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở nên phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp. Và bởi vậy, việc săn tìm và giữ chân người tài vẫn mãi là cuộc chiến dai dẳng giữa các tổ chức, doanh nghiệp.

Ngày nay, những kiểu   tìm kiếm   nguồn nhân lực truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và dĩ nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn giải pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   nhân sự   một cách nhanh chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của công ty

Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung quanh việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thu hút nhân sự, công ty đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công việc).

Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân sự chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các ứng viên tiềm năng liên tục đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các phương pháp tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức vụ cao cấp trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên hệ gửi hồ sơ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân sự cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời điểm kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời điểm này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rỗi”, các nhân viên có thì giờ để nghĩ đến khả năng “nhảy việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Mô tả: Tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   tìm kiếm nhân sự   khá hiệu quả, nếu như các cách “săn lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   đào tạo   bình thường, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được tổ chức theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của công ty chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng, ngày đầu tiên của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ khai mạc, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông tin. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia nhân sự “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được tổ chức tại tỉnh nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt tình giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với công ty của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho công ty của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng tiện, một mũi tên trúng mấy đích.

Giải pháp thứ ba: Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra nhân tài
Hại: đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều công ty đã tổ chức các cuộc thi tài năng. Một công ty chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã tổ chức cuộc thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả công ty đã phải dành ra mấy tháng cho việc tổ chức và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba ứng viên xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba ứng viên được chính thức mời vào làm việc tại công ty với mức   lương   hấp dẫn. Cả hai nhanh chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Tuy nhiên, để tổ chức các chương trình này, nhà tuyển dụng thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực hiện. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Song, cũng có không ít ý kiến cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Giải pháp thứ tư: Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân lực bên ngoài
Hại: Chi phí cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều công ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.

Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh nghiệp ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng. Vào thập niên 90, các công ty kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rảnh rỗi, sau khi kết thúc năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), bộ phận nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu công ty cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tập trung các bạn sinh viên ham hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tế. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và thông qua đó, họ có dịp sàng lọc một lượng ứng cử viên tương lai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào bộc lộ sự nhanh nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các công ty để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân lực trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham gia vào chương trình ngày hội việc làm, tổ chức giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – ngân hàng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều công ty kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều công ty sản xuất ngành hàng thực phẩm còn mạnh dạn tổ chức các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tiễn công việc, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà tuyển dụng cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường lao động hiện nay.

Tóm lại, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương pháp này cũng bộc lộ một số điểm hạn chế. &Ldquo;Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Read More

Đào tạo nhân viên kiến thức Quản trị, nên hay không?

  đào tạo   nhân viên kiến thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một công ty, dù là xếp hay là nhân viên có người trợ giúp chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn thành công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự động viên bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau tại sao nhân viên cũng cần học quản lý để các bạn hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho công ty Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi ý kiến vợ, hai vợ chồng tranh luận tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Sớm hôm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải theo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn sửng sốt: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn phụ trách sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu trách nhiệm về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một nhân viên đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: Trước tiên chúng ta phải hiểu nguồn gốc vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công việc. Bất kể từ cách thức thao tác, công cụ lao động, thời gian lao động, môi trường sản xuất cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tích bằng khoa học, từ đó sắp xếp công việc hợp lý để nâng cao năng suất lao động.

Hiền cười tinh quái: Như vậy, nhân viên vì mục tiêu công ty mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy nhân viên quản lý ông chủ là không thích hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "lái xe dẫn lối ông chủ". Tương tự thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị chê cười vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, rốt cuộc cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong giữ gìn êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ đánh giá mình thế nào nên cứ thăm dò ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước tiên.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: Ví dụ là ví dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng nhân viên chỉ có thể chịu sự quản lý một cách thụ động. Trong công ty, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ yêu cầu công ty xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất tiêu cực, hoặc im lặng, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ lầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có trách nhiệm với bản thân, lại cũng không có trách nhiệm với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn công ty ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đang phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không thích hợp. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản công ty, không như vợ chồng cùng sở hữu gia sản, nhân viên không thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản công ty cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản công ty.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia sản, nhân viên bỏ việc làm sao đòi chi tài sản công ty được.

Hiền nói: Hiện giờ phổ biến cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", công ty và nhân viên ký hợp đồng lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hợp đồng để đòi chia tài sản, nhân viên cũng có thể theo các điều khoản hợp đồng lao động mà đòi lợi ích tương ứng. Ngoài ra, luật pháp quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu vì sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Đầu đề bản luận văn là "Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của nhân viên mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Tuy nhiên, dường như không nhiều nhân viên ý thức được quản lý ông chủ cần thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Vì thế, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc cải cách cách thức tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn hào, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự dũng cảm, sức chịu đựng, tác phong, tinh thần trách nhiệm, hành vi tích cực của nhân viên hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho nhân viên hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan trọng hay không quan trọng giữa ông chủ và nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo không thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung quanh ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người không thể chia sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một sức ép rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người ngoài khó hình dung được). Vì thế, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Tuy nhiên, nếu thiếu bản tính   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ góc độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các công ty không ngừng thay đổi, sự đảm bảo cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế lương hưu cũng biến động, ông chủ không còn như bậc cha mẹ chăm sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời tương trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng chia sẻ và phấn đấu vì hạnh phúc; nhân viên và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần tổ chức thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội yêu cầu về nghề nghiệp ngày một cao, nhân viên cũng cần thay đổi, từ những người nhu nhược, phục tùng, không cách gì thể hiện mình, trở thành những người biết thiết lập mối quan hệ tương tác trên – dưới, tự phụ trách và hỗ trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, nhân viên giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì lợi ích nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rốt cuộc chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hiện, nên nhìn cả hai góc độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một nhân viên chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng đầu tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một công ty, quyền thực tế của một nhân viên thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều nhân viên đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, trách nhiệm liên quan đến quyền lợi, càng có nhiều quyền, càng phải gánh vác nhiều trách nhiệm.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ trách nhiệm bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với nhân viên, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự gánh vác trách nhiệm. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giải thích: Là thông qua sự hợp tác lành mạnh giữa nhân viên và ông chủ, nhân viên sẽ trưởng thành và công ty được phát triển. Nhân viên cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục tiêu chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên lộn tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho công ty. Nhân viên cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Nhân viên cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi tác động tiêu cực và tạo ra môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ tác động tiêu cực, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, nhân viên cần đối mặt với tác động của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo ra hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách đương đầu với "quyền lực đen", đó chính là trách nhiệm với bản thân và tương lai công ty.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của công ty. Tôi cho rằng có ba điều nhân viên cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với công ty, cho đến khi rời bỏ…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, đương nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất ngờ có được không?

Hiền nói: Tất nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất ngờ lại chấp nhận được?

Hiền nói: Trên thực tế, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất ngờ cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh mãnh: Hóa ra công ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, đương nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với nhân viên. Để đảm bảo quyền uy quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, vì thế có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tâng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn sao chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới dũng cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải bạo gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là đương đầu với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có nguy hiểm thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: Im lặng là giải pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tế, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: Lẽ nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: Thì ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới dũng cảm như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền đột nhiên thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của dũng cảm, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng dũng cảm cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là nhân viên, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người phụ nữ xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi xuất hành, chúng ta nên từ biệt ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một đôi điều.

LỜI KẾT

Trong công việc, nhân viên nào cũng biết sự sai lầm của cấp trên sẽ dẫn tới tiêu cực, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung đổ vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng sức ép, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực giúp đỡ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở thành kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày càng thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý công ty đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự tương trợ tích cực rất cần thiết cho hợp tác tập thể.

Quantri.Vn

Những sai lầm cần tránh khi sử dụng   nhân sự   đối với doanh nghiệp nhỏ

Các doanh nghiệp nhỏ thường gặp những thiếu sót hoặc sai lầm sau trong quan hệ sử dụng lao động mà một số biểu hiện rõ nhất là:

- Thiếu chính sách, quy định và quy trình làm việc, từ đó dẫn đến
 hợp đồng thuê lao động không cụ thể, rõ ràng.
- Thiếu bản mô tả công việc và trách nhiệm cho từng vị trí.
- Không nhất quán trong chính sách và hành động. Có sự thiên vị với cá nhân hoặc một nhóm nhân viên.
- Không có biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Chần chừ mỗi khi có trường hợp buộc phải sa thải.

Dưới đây là một số giải pháp để khắc phục.

Có chính sách, quy định và quy trình làm việc

Trừ phi quy mô quá nhỏ, chỉ có vài người thân quen cùng làm việc, một công ty có năm nhân viên trở lên đã cần thiết lập chính sách, quy định và quy trình làm việc. Nội dung có thể bao gồm giờ làm việc, số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ đặc biệt nếu bệnh cần điều trị lâu dài, chế độ du lịch hàng năm, vi phạm dẫn đến buộc thôi việc…

Thật ra, nhiều nhân viên sẵn sàng làm việc tại các công ty nhỏ để được học hỏi kinh nghiệm, làm việc tự do và linh động trong một môi trường ít cạnh tranh và thân thiện hơn so với các công ty lớn. Việc đưa chính sách, và quy định vào văn bản sẽ đưa mọi việc vào quy củ, giúp nhân viên không còn phải thắc mắc, dò hỏi lẫn nhau về quyền lợi, mà sẽ yên tâm làm việc lâu dài hơn.

Có bản mô tả công việc và trách nhiệm

Bản mô tả trách nhiệm công việc đi kèm mỗi chức danh là căn cứ giúp công ty trả   lương   dựa theo mức tương ứng trên thị trường, đồng thời đánh giá được nhân viên có làm tròn nghĩa vụ hay không khi xét tăng lương, khen thưởng. Đây là phương tiện giúp ban giám đốc đánh giá được hiệu quả công việc của đội ngũ nhân viên.

Tính nhất quán cao

Phải duy trì sự thống nhất giữa hành động với nội quy, tuyệt đối không phân biệt đối xử giữa các nhân viên để tránh tâm lý tỵ hiềm trong nội bộ. Các nhà quản trị phải thể hiện sự ưu ái mọi nhân viên dưới quyền như nhau để tạo một khối đồng thuận chung.

Đánh giá hiệu quả làm việc

Công ty có thể thiết lập bản đánh giá nhân viên theo thang điểm từ 1 đến 5 (5 điểm là xuất sắc, 1 là điểm kém). Điểm được cho căn cứ vào thái độ và hiệu quả làm việc của họ. Đi kèm với điểm số là những lý do cụ thể được ghi nhận. Nếu lý do nghiêm trọng có thể dẫn đến quyết định sa thải thì cần phải có chữ ký của nhân viên.

Công ty cũng cần phân biệt giữa thái độ cố hữu và thái độ do hoàn cảnh để giúp đỡ nhân viên mình. Ví dụ người bị điểm số 2 được ghi chú “Đi trễ, áo quần xốc xếch, có vẻ buồn” thì sẽ được nhà   quản trị nhân sự   tìm hiểu hoàn cảnh riêng để giúp đỡ. Còn nếu người bị 2 điểm có ghi chú “Đi trễ, vừa đi vừa nhởn nhơ hút thuốc” thì chắc chắn sẽ bị nhắc nhở.

Không chần chừ khi sa thải

Tất nhiên, không công ty nào muốn trường hợp này xảy ra, nhưng vẫn có lúc buộc phải ra quyết định sa thải một nhân viên nào đó thì cần dứt khoát hành động ngay để tránh ảnh hưởng xấu đến công ty. Quy trình chuẩn nên tiến hành là: gửi văn bản cảnh cáo, họp kiểm điểm, thử thách, tạm đình chỉ và sa thải. Tuy nhiên, tùy vào hợp đồng lao động đã ký giữa công ty và người lao động, có thể cho ngừng việc ngay nếu một nhân viên vi phạm hoặc không hoàn thành trách nhiệm.

Cho dù công ty có nhân viên giỏi chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng, nhưng nếu người đó kiêu ngạo, thường xuyên phá vỡ nội quy công ty, làm gương xấu cho mọi người thì việc sa thải anh ta là cần thiết, cho dù có khó khăn hay tiếc rẻ vì có vậy mới duy trì được sự ổn định trong nội bộ công ty.

Quantri.Vn

Read More

Thiếu Thì Đã Sao? - HR

Thiếu Thì Đã Sao?

Rutherford Phillip, người có hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nhân viên, tác giả quyển Mastering Competency-Based Assessment (Nắm Vững Cách Đánh Giá Dựa Vào Năng Lực), xuất bản năm 2013, đã chia sẻ về những thiếu sót nhỏ và hệ quả của điều đó.



Từ một bài thơ cổ

Theo Rutherford, mọi sự vật đều có liên hệ đến những sự vật khác. Ví dụ, đời sống có mối liên hệ đến mùa màng, những gì chúng ta ăn vào hằng ngày có liên hệ với những gì được thu hoạch và rộng ra hơn thì mọi việc xảy ra trong một tổ chức đều có liên hệ ít nhiều với lý do mà tổ chức ấy tồn tại. Ông dẫn một bài thơ cổ “Vì thiếu một cái đinh”:

Thiếu một cái đinh mà chiếc móng ngựa bị tuột
Thiếu cái móng ngựa mà con ngựa bị đau
Thiếu một con ngựa mà người kỵ sĩ đến chậm
Thiếu người kỵ sĩ mà thông điệp không đến
Thiếu một thông điệp mà trận chiến bị thua
Thiếu một chiến thắng mà vương triều bị đổ

Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một cái đinh đóng móng ngựa.

Thông điệp của bài thơ là: “Ngay cả sự thay đổi nhỏ nhất trong hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm cũng có thể, theo thời gian, tác động đến việc một doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh hay chiến lược của mình hay không”. Ông nêu ví dụ về kế hoạch ở mức chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ ở mức 5, là mức hoạt động của các vị trí quản lý cao nhất trong tổ chức, thì ở đó sẽ phải đo lường xem các mục tiêu chiến lược và sứ mệnh của tổ chức có đạt được không. Còn ở mức 1, là mức mà các cá nhân hay nhóm làm việc thì đo lường các mục tiêu chi tiết hơn dành cho chính họ. Theo đó, hầu như mọi việc trong tổ chức đều liên hệ với nhau. Những kế hoạch ở mức chiến lược được phân chia nhỏ dần và cuối cùng thể hiện trong các hoạt động của cá nhân trong tổ chức, theo thời gian thì những công việc ấy sẽ tác động đến việc làm cho các mục tiêu chiến lược của tổ chức có đạt được hay không.

Viết lại thành một bài thơ mới

Rutherford đã từ khái niệm nêu trên để đề cập đến tiêu chuẩn năng lực của con người trong một tổ chức và lấy đó làm cơ sở trong đánh giá năng lực của mỗi cá nhân. Ông nêu ví dụ: một người làm việc ở mức 2 trong một tổ chức sẽ có trách nhiệm quản lý kế hoạch dự án với các mục tiêu dự án đã được xác định, và phải giám sát những hoạt động trong dự án. Qua ví dụ này, ông nêu nhận xét là: không phải chỉ cần đánh giá những kỹ năng và kiến thức mà còn cần xem xét cả những bối cảnh lúc đánh giá.

Việc đánh giá này có liên quan gì với các tiêu chuẩn trong đào tạo nhân viên không? Câu trả lời của ông là khi nhân viên được đào tạo xong và quay về với công việc thì họ không còn được đánh giá theo tiêu chuẩn đào tạo mà sẽ theo kết quả công việc. Lúc đó năng lực được lấy làm cơ sở cho việc dự đoán sự thành công trong tương lai của nhân viên. Tương tự vậy, khi một ứng viên bên ngoài đến tìm việc thì các yêu cầu về năng lực cho công việc đang tuyển là quan trọng. Do chỉ có thể dựa vào thông tin quá khứ công việc của ứng viên để dự báo thành công tương lai nên việc hiểu rõ bối cảnh, tính chất của các mục tiêu công việc trong phạm vi trách nhiệm ứng viên là rất cần thiết. Các tiêu chuẩn năng lực được viết ra là cho các mục tiêu nơi làm việc, không phải cho đào tạo. Chính vì thế, Rutherford đã viết lại bài thơ cổ cho vấn đề ông đang đề cập:

Thiếu một kỹ năng, làm hụt một năng lực
Thiếu một năng lực, làm mất một khách hàng
Thiếu một khách hàng, làm đơn hàng bị mất
Thiếu một đơn hàng, làm hợp đồng bị hủy
Thiếu một hợp đồng, làm dự án bị dừng
Thiếu một dự án, làm chương trình đứt đoạn
Thiếu một chương trình, làm mục tiêu không đạt
Thiếu một mục tiêu, làm chiến lược dở dang
Thiếu một chiến lược, làm doanh nghiệp thất thế
Thiếu sự thành công, và CEO lên đường
Và mọi chuyện bắt đầu từ thiếu một kỹ năng.

Trương chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty L&A

Nhân sự ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - Kết thúc 3 quý năm 2014, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tích từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Tuy nhiên nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sản xuất đã có sự sụt giảm nhất định từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tiếp.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu dùng cắt giảm mạnh chi tiêu đã khiến ngành bán lẻ bị ảnh hưởng không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một doanh nghiệp bán lẻ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng Tiêu dùng cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành Sản xuất: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành Ngân hàng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông tin: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- Sản xuất: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cấp cao.
- Hàng tiêu dùng nhanh, Bán lẻ: 14% tổng nhu cầu.
- Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và Bán lẻ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy Ngân hàng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Ngoài ra Dệt may lần đầu tiên góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cấp cao (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Read More

Những công ty cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn - HR

Những công ty cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn

BizLIVE -Mới đây, ông trùm kinh doanh Richard Branson của Virgin Group đã tuyên bố nhân viên của mình có thể nghỉ phép bao nhiêu tuỳ thích.



Tuy nhiên, theo một cuộc khảo sát vào tháng 6 từ Hiệp hội các nhà quản lý nhân sự, có ít hơn 1% những ông chủ cho phép nhân viên nghỉ không giới hạn mà vẫn trả lương. Nhóm nghiên cứu đã khảo sát 500 đại diện nhân lực từ khắp các công ty trên toàn nước Mỹ.

Một báo cáo gần đây của Hiệp hội Du lịch Mỹ cũng cho thấy 40% người lao động Mỹ sẽ không sử dụng những ngày nghỉ có lương của họ.

Branson cho biết ý tưởng này được lấy cảm hứng từ Netflix, một công ty dịch vụ truyền hình qua Internet cũng cho nhân viên của mình thời gian nghỉ phép không giới hạn.

Dưới đây là danh sách các công ty cung cấp cho nhân viên ngày nghỉ không giới hạn:

1. Netflix

Người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, công ty của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các nhân viên có thể tự xây dựng một ý thức trách nhiệm khi họ quan tâm đến công ty. Bạn làm việc chăm chỉ, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở công ty? Điều đó không quan trọng nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed chia sẻ.

2. Zynga

Zynga, hãng cung cấp trò chơi trực tuyến hàng đầu trên Facebook, thậm chí còn quyết định tặng quyền mua cổ phiếu ưu đãi cho toàn bộ nhân viên chính thức nhằm giữ chân họ sau khi kết quả kinh doanh không đạt kỳ vọng thị trường.

3. Groupon

Lực lượng bán hàng của Groupon chiếm gần một nửa trong số hơn 12.000 nhân viên của công ty. Những nhân viên này có thể dễ dàng đạt được mức thu nhập lên tới 6 con số.

4. Glassdoor

Glassdoor là một website về việc làm cộng đồng cung cấp nhận xét đánh giá về các công ty, so sánh giữa lương và danh sách các việc làm.

5. Evernote

Evernote là hãng cung cấp các ứng dụng ghi chú qua web.

6. VMware

VMware Inc. Là một công ty phần mềm lớn vốn thuộc tập đoàn EMC chuyên làm phần mềm tạo máy ảo cho các hệ thống máy tính tương thích chíp x86 của Intel.

7. Hubspot

Vào cuối năm 2008, công ty HubSpot chỉ có 40 nhân viên làm việc. Trong vòng ba năm, số lượng nhân viên tại HubSpot tăng đến 800%.

8. Ask.Com

Ask.Com, còn được biết đến với tên gọi Ask Jeeves, là một trong những công cụ tìm kiếm được mọi người trên toàn thế giới ưa dùng.

9. Motley Fool

The Motley Fool là công ty dịch vụ tài chính đa phương tiện được thành lập từ năm 1993 tại Alexandria, bang Virginia, Mỹ. Với hàng triệu lượt người ủng hộ mỗi tháng thông qua website và các xuất bản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp bản tin tài chính khác, công ty này ngày càng chứng tỏ được uy tín của mình với tất cả các nhà đầu tư trong và ngoài nước Mỹ.

10. Eventbrite

Eventbrite là công ty chuyên bán vé trong các lĩnh vực giải trí. Hiện nay, Eventbrite được định giá khoản 350 triệu USD.

11. ZocDoc

Zocdoc là nhà tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ y tế trực tuyến toàn thế giới.

12. SurveyMonkey

SurveyMonkey là trang web chuyên cung cấp tính năng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến miễn phí cho người dùng.

Tham khảo BizLIVE

Trả lời câu hỏi "Tại sao phải huấn luyện nhân viên"?

(Quản Trị) Huấn luyện nhân viên là một công việc không kém phần quan trọng. Tại sao lại như vây?

1. Trong vòng 3-5 năm, phân nửa những người biết sale sẽ bị lỗi thời. Kỹ thuật bán hàng đã có những bước phát triển căn bản.

2. Kinh nghiệm bản thân không đủ để theo sát thị trường khắc nghiệt. Bạn sẽ làm gì khi một bác sĩ nói: "tôi chưa hề đọc một quyển sách hay tham dự buổi hội thảo nào kể từ khi tôi tốt nghiệp cách đây 20 năm!".

3. Tại sao tất cả những cá nhân xuất sắc trong mọi lĩnh vực đều phải dành nhiều thời gian cho việc luyện tập?

4. Những người huấn luyện nhân viên bán hàng hàng đầu bỏ ra khoảng 2 tuần một năm để học tập.

5. Chiến lược hiện tại và triển vọng phát triển của một công ty thành công hay không hầu hết đều gắn liền với một đội ngũ bán hàng có kỹ năng. Chiến lược chăm sóc khách hàng không thể thực hiện được nếu không có đội ngũ bán hàng được huấn luyện tốt. (ASTD Annual Research Report)

6. Lòng nhiệt tình của một nhân viên bán hàng mới sẽ giúp anh ta được 90 ngày sau đó kỹ năng bán hàng phải được lấp vào nếu không năng suất lao động sẽ bị giảm. Nếu không được bồi dưỡng nghiệp vụ thì 12 đến 18 tháng sau năng suất có thể bị giảm khoảng 20%.

7. 80% nhân viên sale bị sợ và nghỉ việc trong năm đầu tiên vì họ không có kỹ năng căn bản.

8. Kinh nghiệm trong quá khứ và được giáo dục bài bản không có nghĩa là tương đương với việc thành công trong bán hàng.

9. Bạn hãy tính thử chi phí cho một giao dịch bán hàng của nhân viên sale, bạn sẽ thấy họ nên được huấn luyện để nâng cao tay nghề. (McGraw Hill Research))

10. "Những nhân viên sale đã trải qua lớp huấn luyện chuyên sâu về nghiệp vụ cho thấy năng suất làm việc tăng từ 35% đến 1665%. Nhưng có đến khoảng 70% công ty không huấn luyện thêm để phát triển kỹ năng bán hàng của nhân viên mình. (ASTD Annual Research Report)

11. Các công ty thường nhồi nhét kiến thức về sản phẩm và phát triển những kỹ năng về kỹ thuật xem như đó là "huấn luyện bán hàng". Song điều đó chưa chắc giúp cho nhân viên bán hàng một cách hiệu quả.

12. Chúng ta hãy xem việc huấn luyện là bảo hiểm cho tài sản lớn nhất của chúng ta   nhân sự   .
(Sales & Marketing Management Magazine, Jan 1990)

13. Trong số 95% các khóa huấn luyện kém hiệu quả, người ta liền cho rằng do học viên nhưng thực ra không phải. (Traning Magazine, June 1993)

14. Những nhân viên bán hàng giỏi rất sắc bén vì họ có thể loại bỏ những suy nghĩ lỗi thời (Donald Trump)

15. Sau 90 ngày đầu tiên sự hăng hái của công việc mới sẽ hết thay vào đó là thực lực. Nếu không có sự bồi dưỡng kỹ năng, 80% nhân viên bán hàng mới sẽ bỏ nghề bán hàng trong năm.

16. Vai trò của cấp quản lý quan trọng đến đâu? Theo nghiên cứu Industrial Distribution thì 82% lượng khách hàng bị mất là do sự cẩu thả và thái độ thờ ơ của cấp quản lý.

VẤN ĐỀ HUẤN LUYỆN NVQLBH

1. Nhân viên quản lý bán hàng (NVQLBH) chịu trách nhiệm chính trước những kết quả đạt được của những nhân viên bán hàng dưới mình. Phần thưởng cho họ (nhân viên quản lý) được tính ra từ sự tiến bộ của những nhân viên. Vậy mà thực sự sale manager chỉ dành có 15 phút một tháng cho mỗi nhân viên sale để nâng cao kỹ năng cho họ.

2. " … Tuyển chọn và huấn luyện NVQLBH đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách nhất trong công tác quản trị". (Harvard Business Review)

3. "50% NVQLBH trong một cuộc thăm dò đã cho biết trước đó họ chưa hề đọc bản mô tả công việc mà họ nghĩ họ sẽ làm." (American Management Association)

4. "78% NVQLBH không hài lòng với các khóa huấn luyện hoặc họ chưa bao giờ nhận được một sự huấn luyện nào để trang bị kỹ năng phù hợp với vai trò QLBH của họ." (American Management Association)

5. "Chỉ có 1 trong 44 công ty trong cuộc thăm dò có chương trình huấn luyện NVQLBH" (American Management Association)

6. Dùng đúng phương pháp phỏng vấn và   tuyển dụng   có thể giảm 40% người không thích hợp.

7. "Trong một tháng, những nhà quản quản lý giỏi ngày nay có thể quyết định nhiều hơn ông cha của họ làm trong một đời".

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Read More

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém - HR Vietnameses

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công ty

Một trong những yếu tố quản trị   nhân sự   được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “cưng chiều” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời gian mà nhân viên ở các công ty trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng nề và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì ngày nay, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Vì vậy, nhiều công ty phải biết cưng chiều nhân viên để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm cưng chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại công ty

Nhân viên bị stress ư? Quan hệ giữa các nhân viên trong công ty không mấy hữu hảo ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của công ty sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt ngày đêm. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khung cảnh xung quanh công ty cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Công ty Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu công ty lâu đời) vừa là nơi giải trí cho nhân viên. Từ lâu, Valda đã thành lập một công ty chuyên tổ chức biểu diễn mang tên Proshow do giám đốc công ty quản lý. Mỗi năm, Proshow tổ chức khoảng 120 lượt biểu diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần lớn giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte tự hào nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất hiếm nhân viên bỏ Valda để ra đi.&Rdquo;

KPN Orange, công ty là ngôi nhà thứ hai của nhân viên

Một thông báo đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy tưởng tượng một công việc mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân viên đi xe công ty có thể chọn xe. Một công việc có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công việc có tiêu chuẩn giặt là quần áo cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn chăm sóc con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công việc ấy tại KPN Orange”.

Công ty viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 nhân viên vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối chọi với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên Giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất áp dụng cho KPN Orange. Ngày nay, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, bộ phận giặt quần áo chỉ lấy giá bằng 50% ngoài thành phố. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy ngân hàng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, đa số còn độc thân) có thể nghỉ ngơi trong nhà nghỉ của công ty.

Chăm sóc nhân viên từ A đến…Z ở các công ty của Mỹ

Sau 20 năm tập trung cho công việc và kêu gọi nâng cao tinh thần trách nhiệm, các công ty Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong lao động. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời gian làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép nhân viên không trả lời tin nhắn của công ty trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các nhân viên lập kế hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi giải trí.

Trong bối cảnh thiếu nhân viên có tay nghề cao, nhằm đạt mục đích quản lý tốt chi phí y tế, bảo đảm tốt sản xuất và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số công ty Mỹ đã áp dụng phương pháp chăm sóc rất độc đáo: mở lớp bồi dưỡng cho nữ nhân viên hiểu rõ hiện tượng sinh lý phụ nữ và chỉ dẫn cách thức đối phó. Hỗ trợ cho các công ty này là một số đơn vị chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý phụ nữ Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, công ty tư vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sản xuất máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 nhân viên, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại tổ chức lớp do viện LifeLiness phụ trách. Thành phần tham dự lớp, ngoài nhân viên nữ có cả nam nhân viên thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần lớn các công ty bồi dưỡng kiến thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, bảo đảm dinh dưỡng, chống rối loạn tim mạch, đối phó với tỷ lệ cholesterol, phòng ngừa nguy cơ ung thư.. Cho nhân viên.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên đã được thực hiện như: đảm nhận giặt là quần áo, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người độc thân… Từ 14 năm nay, Merck luôn luôn có tên trong danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi phụ nữ Working Mother bình chọn. Tạp chí Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 công ty Mỹ chăm sóc nhân viên tốt nhất với vô số các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tập trung quần áo bẩn của nhân viên văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người thân của nhân viên, cho bác sỹ trực ngày đêm, mời cố vấn chăm sóc tinh thần, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… Nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các công ty này phải còng lưng lao động tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật cưng chiều nhân viên

Thời gian gần đây, nhằm chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên, nhiều công ty đa quốc gia ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy nhân viên như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, Chủ tịch công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến nâng cao đời sống tinh thần và tín ngưỡng của nhân viên căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của công ty sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân viên.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sản xuất của công ty Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với chỉ dẫn của mẹ Teresa soạn thảo Danh mục 16 công cụ   quản lý nhân sự   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để cuối cùng làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 công cụ quản lý nhân sự của giám đốc điều hành kiêm chủ tịch công ty Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị trên thế giới, ví dụ như để 10 phút thính lặng (hoặc cầu nguyện) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc trò chuyện trực tiếp với từng nhân viên để nhân viên trình bày mọi bực tức, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải sa thải nhân viên nhưng sau đó ông sẽ hướng dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Hiện nay, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Cưng chiều bằng các hình thức giải trí

&Ldquo;Một phụ nữ trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận đanh thép lên án một người ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người phụ nữ ấy đang làm việc trong công ty bảo hiểm giống như 150 nhân viên đồng nghiệp tụ tập bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong công ty với sự hỗ trợ của một vài diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy lùng tên sát nhân giả định trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội truy lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là giải trí nhằm phát huy tinh thần đồng đội. Hiện nay, 60% số công ty ở Pháp thường xuyên tổ chức những hoạt động tương tự dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các nhân viên trò chuyện, vui đùa, chia sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt có ích đối với các nhân viên làm việc ở xa chỉ liên lạc với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gũi hơn với nhân viên. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc phụ trách kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các doanh nghiệp ngày càng phát triển, đã có hơn 1500 công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các công ty có thể “cưng chiều” nhân viên rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp giải trí mới.

Nghệ thuật “cưng chiều” nhân viên dường như chưa được nhiều công ty quan tâm tới. Nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà   quản trị nhân sự   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai lầm bởi khi các nhân viên thực sự cảm thấy thoải mái, gắn bó với công ty, họ sẽ cống hiến hết tâm huyết và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của công ty.

Read More